“这一年，药店市场资本席卷，政策趋严，竞争加剧，变数增多。在经历过2018年这一非同寻常的年度之后，我们发现，有一个令不少业界同行备感迷茫的问题值得大家关注和思考，这个问题就是：中小连锁药店向何处去！”12月20日，在“资本后时代 专业新征程”区域药店发展论坛，亿连锁理事长、怀仁大健康董事长林承雄谈道。
亿连锁作为中小连锁药店的代表、区域连锁中的龙头，对这个问题有过反复的探讨甚至激烈的争论。围绕“中小连锁何处去”等话题，林承雄发表了有关主题演讲，以下为演讲内容全文：
药店格局：跨区域连锁占比非常小
所谓区域连锁，是相对于跨区域连锁来定义的。一般来说，在一个省区范围内经营的，或者虽然跨省区但经营范围相对连贯在一个区域内的连锁，我们称其为区域连锁。
众所周知，中国连锁药店中真正的全国性连锁数量非常少。连锁百强中，除了国大药房，其他4家民营上市连锁都称不上真正的全国性连锁，只能算是跨区域连锁。来自南方所的数据表明，全国连锁综合实力百强榜中，跨三个省区以上、并在各个省区真正成规模经营的连锁只有8家，分别是国大药房、大参林、一心堂、老百姓、益丰、海王星辰、甘肃众友、南京医药，跨两个以上省区成规模经营的还可以加上正和祥、怀仁、健之佳、金天4家。也就是说，连锁百强中区域连锁达88家。
· 从全国连锁药店企业的分布情况看，5409家药店连锁企业中，跨区域连锁只有12家，占比不足0.24%；
· 从经营门店数量看，全国22万多家连锁门店中，12家跨区域连锁的门店总数约2.2万家，占比不足10%；
· 从销售额来看，全国药店100家门店以下的中小连锁和单体药店占比超过了80%，达3000个亿左右；除去上述8家跨区域连锁的其他中小型连锁药店占比超过50%，达1800个亿以上；区域龙头连锁（地市前三位）的占比超过30%，达1200个亿以上；
由此可见，目前我国区域连锁药店的格局呈现以下四大特点：
一是区域连锁是我国零售药店的主力军；
二是区域连锁之间的体量差距非常大，区域龙头中年销售5个亿以上的已有相当一批连锁，在10个亿左右的也超过了20家；
三是区域连锁的发展极不平衡，区域龙头的门店扩张和销售增长速度远远超过其他中小连锁企业；
四是区域龙头连锁的市场影响力虽然比不上上市连锁，但遥遥领先于其他中小连锁，已形成相对强势的阵营。
了解了区域连锁的格局，我们再来看发展环境。这里我主要想谈谈政策环境：
发展趋势：四大政策深度影响零售市场
医药市场是政策主导下的市场。2018年，我们应该都能感受到政策越来越严格，监管越来越严厉。据不完全统计，仅2018年1-5月，国内医药政策就出台了441份，其中发改委1份，人保部1份，卫健委9份，国家药监局96份，各部门联合发布7份，地方级医药政策文件321份。
2018年，对药店影响最大的政策有4个：
一是零售药店分类分级管理。零售药店分类分级管理办法于4月份在广东率先实施。11月23日，商务部发布《全国零售药店分类分级管理指导意见（征求意见稿）》提出，到 2020 年，全国大部分省市零售药店分类分级管理制度基本建立。此举对药店专业服务能力的要求空前提高，全国药店版图或将重构。
二是医保局主导“4+7”带量采购。9月11日，国家药品带量集采（试点）生产企业座谈会在上海举行，北京、上海、天津、重庆（4）和沈阳、大连、广州、深圳、厦门、成都、西安（7）共11个城市被正式确定作为由国家医保局主导的《国家组织药品集中采购试点》办法的首批城市。带量采购政策将极大限度地降低基本药物及常用药物的价格，对药店品类销售的影响巨大。
三是医保支付制度改革，国家医保局的成立，医保个人帐户将逐步向门诊帐户转变。地方医保政策的调整，特别是近日国家医保局开展打击欺诈骗取医疗保障基金专项行动“回头看”。对于零售药店，重点査处串换药品，刷卡套取基金等行为，对药店的影响深远，应提前做好准备。
四是社保基金由税务机关征管。在社保缴费比例没有调理前，五险一金的严格征管，对人员密集型的药店行业而言，无疑将直接增加大量的人工成本，如果真正落地严管，将有超过60%甚至更大比例的药店企业会出现负利润经营，药店关门潮或将真正来临。
上述政策的实施，在规范药店经营秩序的同时，短期内无疑将大大增加零售药店的经营成本。在这一点上，连锁规模越大，对应成本就越高。这是政策环境对区域龙头连锁的主要影响所在。谁能尽快适应政策的变化，并在严管中取得成本优势，谁就有可能胜出。
存在问题：需求不足，专业能力缺乏
药品流通行业是我国最早对外开放的行业之一，99%以上为民营企业，在医改政策大都向医疗机构倾斜的当下，药品零售市场的竞争已是非常充分，竞争环境异常激烈。在这一背景下，中小连锁药店发展中存在这样或那样的问题是很正常的。有些问题，可以在发展过程中通过试错、自纠就可以解决。但也有些问题，则需要拿出来讨论，在大家达成共识的基础上，在同仁们的共同努力下才能得到有效解决。这些问题我归纳了一下，主要有以下6个方面：
一是店均市场需求明显不足，药店竞争你死我活。
前面已经谈到，我国近5000家连锁药店企业绝大部分是区域连锁，共20多万家门店。据统计，我国药店店均服务人数在3000人左右，而由于城市药店的分布密度比农村及城郊大，因此，以城镇为主要阵地的区域龙头连锁的店均服务人数相对会更低。加之医药市场原本就是一个刚需市场，因此，区域连锁的基本市场空间已呈现出明显不足的状况，内部竞争可以说到了你死我活的地步，所谓共同做大市场蛋糕已成为一个伪命题。
二是区域龙头攻不易守亦难，市场地位存在变数。
区域连锁，特别是区域龙头连锁，目前所处的市场地位充满变数。前面，有五大上市连锁挟资本、品牌、规模、盈利模式等方面的优势，伺机入侵，抢夺地盘；后面，一些具有资源优势和专业服务优势的小微连锁雄心勃勃，通过资源上抱团、战术上剑走偏锋而快速崛起，大有后来居上、争夺龙头之势。如果区域龙头不能很好地化解这方面的困局，或者抱残守缺、自我感觉良好，是很难守得住目前的市场地位的。
三是资本搅局催生繁荣假象，局部市场一地鸡毛。
目前，药店圈的资本势力主要有3股：一股是以五大上市连锁药店为代表的业内资本；一股是以抢滩医药市场、争夺药店终端资源、参与药店经营管理为目的的产业资本，如基石资本、高瓴资本以及一些上游制药企业；还有一股是只投资参股或租赁保理、不参与经营管理的金融资本，如华泰资本、摩根士丹利、中海运保理等。资本风暴席卷药店行业已有多年，其对行业发展的促进作用和负面效应其实已开始显现。特别是今年以来，部分资本的主动退出，一些资本遭遇到的挫折或者说损失，已使得不少有识之士开始对资本说“不”了。这是行业理性回归的体现。说到底，资本的介入，实质上只是一种工具的运用，除了逐利属性，资本本身并不能直接提升药店的经营管理能力。因此，对待资本，药店同行们一定要从企业的战略发展角度出发，不要只看到钱和眼前的利益。当然，不想继续做药店这个行业的例外。
四是零售技术更新换代加速，考验药店变革能力。
网上药店、互联网医疗、智慧药房、未来药房、诊所药房、中医馆药房、便利店药柜等业态大量涌现，且越来越受追捧，零售技术的变革引领流通渠道和消费方式的改变。如果我们不能跟上时代的步伐，不能及时调整企业的发展战略，落伍、甚至被淘汰都是有可能的。
五是专业服务品牌意识欠缺，盲目跟风拿来主义。
不分析或者不了解门店顾客群体构成和消费需求；不根据自己企业的实际情况，看别的药店怎么做就直接搞“拿来主义”，对一些跨界的管理技术囫囵吞枣；以单纯的销售业绩主导经营管理，过度追求短期利益；品牌意识淡薄，忽视顾客感受，缺乏培养“回头客”的系统思维和策略……一句话：就是没有企业家的高度和切实可行的创新路径。这样的企业注定是没有未来的。
六是终端为王观念根深蒂固，追求虚名乐于“坐轿”。
一些中小连锁老板自甘于与无品牌、无产品力的小企业为伍，认为自己手里有销售终端，上游工业就应该来求我，成天被一帮高毛利产品企业的人员围着、捧着、惯着，今天东南亚，明天欧美法，没有把主要精力放在对企业的经营管理上。更有甚者，企业本来做得一团糟，还经常大言不惭地在一些不入流的会议、论坛上演讲、分享，在一些行业协会、平台组织中花钱买头衔。其实，“终端为王”的时代已经过去了，真正树立起以顾客为中心的服务理念，才是保证企业基业长青、不断提升门店核心竞争力的唯一法宝。
策略思考：从5个方面打造核心竞争力
在医药零售领域摸爬滚打的20多年中，我一直在思考一个问题：区域连锁发展的根本问题和经营管理的终极目标到底是什么。
到目前为止，我寻找到的答案是——核心竞争力！
连锁要发展，品牌力、产品力、营运力、资源力、团队力都需要，而且缺一不可。但真正需要的、自始至终必须不断强化的，一定是在每一点上有明显超越行业对手的竞争优势，像二战时期美国的原子弹、汽车工业中德国的发动机技术、中美贸易战中华为的5G技术，这就是核心竞争力。
而且，在日常的经营管理中，企业高管也一定要有核心竞争力意识，要把培育核心竞争力、提升核心竞争力作为连锁经营管理的原则性要求。
那么，在当前形势下，我们区域连锁应如何提升自己的核心竞争力呢？个人认为，在回答这个比较敏感且众说纷纭的问题前，我建议诸位先思考两个问题：
一是中小区域连锁未来还有没有生存空间？
二是药店发展是不是一定要走“上市”之路？
我的观点是：中小连锁仍有一定的生存和发展空间，特别是区域龙头连锁强者恒强的局面完全可以维持。都想上市并不现实，真正能够成功冲击A股主板的药店数量可能只是个位数。同时，我一直认为药店上市只是连锁经营做大做强的路径之一，没有上市的药店在某些方面可能更具优势。
下面，我提5点建议供大家参考：
一、实施差异化竞争策略，打造自己的经营特色。中小连锁熟悉当地的消费需求和用药习惯，经营方式灵活，反应迅速，船小好掉头。同时，中小连锁当前应重点考虑的是如何做强，提升自身的管理水平和经营质量，可结合企业的资源优势和实际情况，考虑在某些方面或某一环节发力，形成自己的优势，以利于将来在整合发展中掌握更多主动权。
二、坚守专业，强化服务，突出价值。药店行业是一个需要专业知识和专业技能支撑的领域，事关人们的生命安全和健康重托，要遵纪守法，要讲人文关怀，坚守自己的本分，不要随波逐流，不谋非分之利。专业可以彰显品牌，服务会增进价值，日积月累，品牌形成了，核心竞争力也是水到渠成的事，百年老店并不遥远。
三、通过加盟、参股等方式，获取管理技术和品种资源。在同一条起跑线上成长起来的大连锁自然有“大”的理由，其在管理、培训、品种等方面大都比中小连锁有优势，这也是近年来加盟连锁重新盛行的主要原因。
四、互相参股，取长补短，等成熟的时候再联大靠强。这方面的成功案例不少，如当年江苏恒泰与淮安广济的相互持股、我们亿连锁常务副理事长单位四川东升联合川内7家中小连锁组建新的东升大药房、湛江九济堂与多家中小连锁以“现金+股权”的合作方式进行整合等，都收到了“1+1>2”的效果。
五、有选择性地借力行业平台，向优秀连锁“取经”。优秀的行业合作组织和资源平台具有较为广泛的资源集聚能力和单个药店无法具备的体系和功能，通过平台，可以实现交流、学习、互帮、互惠、共同成长。
以上是我个人的思考，不对之处难免，欢迎大家批评指正！同时，我以亿连锁理事长的身份，希望在坐各位今后继续关注、支持、帮助亿连锁的工作，并诚挚地邀请认同亿连锁发展理念、致力于行业发展的药店同仁们加入亿连锁平台，共同推动我国的药品零售市场更好、更快地发展。