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▐ 业绩不是试出来的

思维决定结果。很多老板在面对新商品、新模式的时候，总是要首先找到一块“试验田”去尝试，这用互联网思维解释叫做“试错”。

但是，全力以赴就会得到全力以赴的结果，“试试”就只会得到“试试”的结果，这两个结果通常是完全不一样的。

比如“黄金单品”，预设的想法和结果总得不到落地，原因就在于你只有20万的魄力。当找到认为有潜力的产品时，你却只肯拿出20万来尝试，那么就只会做20万的事情，除去执行过程中的折扣，最终得到的或许只是10万的结果，这个产品也就自然而然地被否定了。

相反，如果你拿出的是200万，从上到下的重视程度、战略战术的执行力度以及产生的结果或许就会完全不一样。

什么叫保障，什么叫保证？其实就是对“黄金单品”的担当，就是“不怕输”的心理。

我的总结是，怀疑产生阻力，信任产生动力，结果完全不同。

▐ 不能只靠“一把手工程”

很多企业老板在谈“一把手工程”，好像只要有一把手，事情就能被推动，但是我讲，谁谈一把手，谁的企业就不健康。

一个健康的企业需要做好三个字——聚、增、分，聚在一起，增加价值，分配利益；更具体的诠释就是“放权分钱”，越放权企业越灵活，创新的速度越快。

一个市值几百亿的企业老板还要事必躬亲，那只能说明一个问题，“马干了牛该干的事情，牛干了猪该干的事情”。

回到问题的根本，企业赢在制度。按照传统的方式，采购部门采购产品，制定销售计划由营销部门负责执行；

现在换一种方式，由营销部门与采购部门共同制定销售计划，然后由董事会决议。这种方式就是利用制度使营销部门的责任前移，完善各部门间的配合。

▐ 采购总监是发展的拦路虎

零售连锁企业或多或少都存在这样的问题：

第一，采购总监在他的位置上坐了十年八年；

第二，他很享受这种愉悦的过程；

第三，他拒绝学习、拒绝新品。

这是由利益切割造成的，在利益交换的过程中，直接交换的是他的利益，而不是老板（或企业）的利益。采购总监往往只做了他喜欢做的事情，而没有做他应该做的事情，这就会把企业带入深渊。

我把采购部门比喻成嘴，在吃“重庆火锅”的时候，他通过味觉感受到了美；而市场部、企划部、营运部等营销部门却要根据他吃的多与少、好与坏进行消化。

既然把企业的命脉交到了一个人的手上，就要保证组织结构的规范性、科学性、制度性和系统性，保证权力能够得到有效制衡，否则就只能培养出只会说好话的人。

▐ 要让员工“心甘情愿”

毫不掩饰的讲，员工是我们挣钱的机器，但机器也需要保养维修，把员工引到一个只有利益的环境中，企业的发展就会遇到阻力，而用使命和责任的导向就会导致不同的结果，这是我做企业管理的心得。

某些零售连锁企业的员工对总部的了解大都来自于图片和文字，由于缺少情感的纽带，心态就会陷入消极。

于是，我提出“学习在总部，培训在基层”的理念，把员工带回总部，通过面对面的沟通，让他们真实感到总部的存在，真正看到未来的通路，这样员工心里无意识的东西就被打通了。

当然，培训同样重要。我对员工的培训是，通过与顾客聊天拉近彼此的距离，再利用专业能力去“指鹿为马”，去颠覆顾客、指引顾客，“我们是世界上最高尚的人，为你的健康服务，顺便赚点钱而已，这是顺势而为”。

总部改变心态，基层专业培训改变能力，心态和能力合在一起就变成了“乘”的关系。跟员工的关系，是夫妻关系也好、朋友关系也好、同事关系也好，说到底就是四个字——心甘情愿。