当药品带量采购开始试点，当药店实施分级分类管理，当“未来药店”兴起……种种迹象表明：一个新的医药零售时代已经来临，在新的环境里药店必须转型升级。
继马云提出新零售的概念后，药品零售行业也迎来了医药新零售时代，转型升级的理念开始深入人心。但事实上，虽然许多药店都在喊转型升级，其实没有太多的变化，例如目前门店的销售方式依然是以主推、促销、买赠为主。
当然，转型升级不是全盘否定，推倒重来，而是推陈出新，在继承的基础上进行变革。那么，药店究竟应该如何破解这道难题？
实现“以消费者为中心”不易
众所周知，转型升级最关键的一点是从“以商品为中心”转向“以消费者为中心”，药店一切工作都要围绕这个重心来展开。尽管“以消费者为中心”的口号已经喊得很响，不过“以商品为中心”的现状并没有得到太大的改变。
目前，门店经营的考核标准还是毛利或者毛利率，这就决定了考核店员的是产品的销量，而不是药学服务水平的高低。只要销售的增长还是要靠促销，就离不开主推的方式，如果这种模式不改变，那么连锁总部各个部门的职能都要围绕这个核心来设置，如营销中心的主要职责是根据不同的季节设计不同主题的促销方案，培训部门主要通过培训销售技巧来提高店员的销售能力。
近几年，受药品招标、医院处方外流等政策影响，药品零售终端的重要性越来越凸显，上游的工业主动与连锁牵手，结成深度合作的战略伙伴，“黄金单品”、销售PK大赛等都是为了迎合重点合作品种的上量需求。可以推测，在短期内这种现象还将持续下去。
虽然商品是联结药企、药店和患者的纽带，“以商品为中心”转向“以消费者为中心”不可能脱离商品，但经营理念和模式必须做出改变。以主推为例，某门店主推某妇科产品，当患者进店选购时，店员通常都是先推荐该产品，然后再关联销售其他高毛产品。但“以消费者为中心”首先应根据患者的病情，提供合理的用药建议，两者的区别在于：前者首先考虑的是药品的销售，后者强调的是向消费者推荐最有效、最安全合理、价格最合适的药品。
或许在不少药店经营者看来，这种“以消费者为中心”的模式只是个理想，难以真正实现。的确，要药店这样转变不大现实，一方面是药店数量有增无减，客流下降；一方面是开店、人工等成本上升，盈利能力下滑，生存立足已不易，何谈这样的转型升级？
不过，政策和市场两大因素都迫使药店必须转型升级，药品分类分级管理要求增加配备的药学人员，等于提高了专业服务的要求；药品带量采购，势必推动医保药品的院、店同价。药店的药品利润空间不断缩小是大概率事件，而在处方外流这件决定药店未来的大事上，药学服务水平的高低是不可或缺的核心竞争因素。所以，如果药店不转型升级，就会一直停留在原来的模式上，与未来的发展主流渐行渐远。
还存在一种可能：药价不断下行，药店收取药事服务费的几率也随之上升。假如有一天收取药事服费或其他相关服务费用成为药店的主要盈利模式，靠销售药品差价赚钱的“主角”光环也会逐渐消失。
转型升级也是药学服务水平的升级
前面提到的收取药事服务费模式只是一种假设，在现阶段不可能实施，但在医药产业链重构的大环境里，药店或多或少都要做出相应的改变，适者才能生存。
“未来药店”之所以受到业内的关注，是因为其增加的人工智能符合了当下消费习惯和消费模式的变化。智能手机的广泛应用使“低头一族”消费群体变得空前强大，用手机购物或支付已成为街头巷尾最常见的情景。虽然相对其他商品来说目前网上购药的人群有限，且网售处方药受限，但假以时日，“低头一族”的年轻群体将成为网上购药的主力，届时“未来药店”的前景将不可限量。
倘若说开办“未来药店”是立足未来战略布局的需要，那么互联网就是承接医院处方外流必不可少的工具了。目前一些地方的试点都是采取医院、第三方医药电商平台和药店三方合作的形式，处方外流都在网上实现，估计以后即使全部的医院实现处方外流，直接拿着处方到院外药店抓药的患者也不多。
互联网技术对药店发展的重要性并不止于此，大数据分析、医疗资源的整合、网订店送等都离不开互联网，由此可见，通过加互联网对药店的功能进行各方面的升级是必经之路。
除了药店功能的升级，合作渠道的升级也是必要的。仿制药一致性评价、两票制等导致药品原来的流通格局发生变化，药店将面临药品的供应数量减少、药企的话语权加强等局面。以往，药店看重的是药品的利润空间；今后，持续性的深度合作才是正道，这意味着工商的合作必须转变合作理念和模式，由以往单纯追求上量转变为品牌共建，通过提升影响力来达到稳定或吸引客流的目的在政策不断推动和整个医药行业加速整合的大趋势下，随着企业数量和品种的减少，药店主推高毛的模式将遭遇到供应减少的难题，同时由于主推高毛模式越来越受到消费者质疑或抗拒，加上医药电商大举进军零售终端，信息越来越透明，竞争越来越激烈，药店需要对营销方式进行升级。
以药品销售为例，目前所谓的“专业推荐”就是熟背药品说明书内容，提炼销售卖点。如果从专业的角度来考量，店员专业素质的提升不是背熟了多少产品知识，而应该是提升一个档次，如对药品相关疾病的预防、治疗和康复的知识有一定的了解，这需要药店提供系统、持续的培训，才能使店员真正做到“以消费者为中心”，提供名符其实的药学服务。
可能这个过程有点漫长，但这就是药店转型升级的方向和目标。试想一下，在远程审方、网订店取、自动售药机大行其道之时，假如药店还是停留在目前的“专业”阶段，还会有多少竞争力？所以，药店的转型升级也是药学服务水平的升级。
受政策和资本驱动的影响，药品零售市场正处于大变革、大巨变的环境中，不少药店难以适应，显得急躁、迷茫，如担心不加入药店的整合就会被淘汰或落伍，急于联大靠强，甚至对前景失去信心，把药店卖掉套现。
无可否认，药店资本的力量确实强大，为了扩大市场份额开启买买买的模式，像高济医疗拿着几百亿在短短一两年就扫遍全国，打造出全国规模最大的药店组织。由于资本高速扩张的推动，全国药店的数量不但没有出现业内预判的将减少三分之一的趋势，反而达到历史的最高峰。
不过，药店的数量肯定会减少，对此不用怀疑。目前我国平均每店的服务人数为3000人左右，而国外的平均水平约为每店5000人，且医药电商的助力使门店覆盖的人群和配送的范围都大幅度提升，对门店密集度的需求下降；实施分级分类管理，被评为一类的部分药店可能因经营品种受限而导致竞争力下降，遭到市场淘汰；资本退潮后，大量新增的门店也要经受市场的考验，部分当初因战略需求而开设但亏损的门店会被关闭。
还有一个因素也要考虑在内，通过资本快速整合后，需要一个适应的时期，而且这个过程就要看企业本身整合能力的高低，如消化不良反而会适得其反。因此，加入药店的整合只是转型的其中一个途径，能否实现“升级”还是未知数，把希望完全寄托于此不太现实。
往大了说，转型升级是要做强，那么连锁药店需要考虑如何结合自身的实际，在哪些方面可以“升级”。上市民营连锁募集的资金，除了投向门店的拓展外，信息建设也是重要的一块，如益丰打造的几个信息平台，就是为了以后可以让店员提供一对几的药学服务。
对于大部分的连锁药店来说，转型升级无非是从两方面来实现，一是政策：分类分级管理在全国的推行是势在必行，药店首先要符合政策的规范要求，增加药学人员的人才储备，争取二三类店资格的同时提升药学服务水平；二是市场：通过加互联网实现与网下实体店一体化的闭环既是药店未来发展的方向，也是未来发展的模式，药店应积极尝试，做好经验的积累和打好基础。
在保证这两个条件不“掉队”的前提下，药店可以以提高门店的药学服务水平为总目标，对外的合作和连锁总部的各个部门都围绕这个总目标任务来设置，如门店考核的重点是如何创造条件，发挥药学人员的作用；培训部门的培训内容是提高专业素质而不是销售技巧；引进企业的培训资源是医生，而不是企业的产品知识……
以药学服务为中心并不是说不重视药品的销售，恰恰相反，是更重视药品销售的质量，以药学服务来达到提高顾客用药依从性和对门店忠诚度的双赢目的。
从药店目前的实际情况来看，转型升级不可能一蹴而就，这是一个漫长的过程，因为药店大部分是民营企业，毕竟是以盈利为目的，所以转型升级不但需要付出时间成本，还要付出努力和代价。