专栏作者/米若若
虽然在理性的医药圈，但一直爱讲感性的故事。
每年的年初和年末，就会有一份绩效评估摆在我们的眼前。年初设定，年终评估，对我们来说，已经变成了一种习惯化的仪式。
好的绩效分数代表着下一年度更高的加薪或者更高的职位，而低的绩效分数会否定我们一年的努力，甚至意味着我们可能不适应当前的职位。但绩效评估的分数，好像跟我们关系并没有那么大。
虽然我们自己会给自己一个评估的分数，但绝大多数时候，老板才是分数的决定者。绩效评估，看起来更像公司和老板对我们进行监督和评价的工具，对我们自身获益有限。
要考察绩效评估对我们有什么用，我们可能要去探究一下绩效评估设置的目的。
百度百科的解释为员工考核绩效评估是一种正式的员工评估制度，它是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作成果。
绩效评估是企业管理者与员工之间的一项管理沟通活动。
绩效评估的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益。而绩效评估的目的，是为了提高工作的效率，更好的达到公司的共同目标。
公司设置绩效评估的目的，最终的目的，是为了通过一系列与最终目标相关联的条款，帮助员工更好的达成目标。
这里面包含了两层含义：
第一层是公司的目标变成了何种的行为标准，这层意味，更多的偏向于监督。
第二层则是我们如何评估实际行为与标准的差异，这一层，更多的偏向于帮助与改进，两者都是目标实现的保证。
而从时间维度思考，绩效评估也包含着两个维度。
在现在的维度，对我们既往的行为进行评价，去了解当下阻碍我们更好达成目标的障碍是什么；
在未来的维度，希望以提高关键因素的行动力，以期更加高效的完成目标。对现在能力模式的监督和对未来行为模式改善的帮助，也是一个复杂的二维过程。
绩效评估与我们的感受相同，他行使着对我们行为的监督，设定了最低的标准，用量化的方法设定最低底线，保证对目标的最低期许。
但同时，他被设置的目的，很大部分带着成长的属性，力求帮助我们更好的进行工作能力的改善，提高核心竞争力，通过生产效率的提高，追求对最低目标的超越。
既然绩效自带两种属性，除了被动的被监督，我们如何可以利用他，成为我们作为医药代表的生涯的助力呢？
其实，我倾向于把绩效评估当做一个优秀的年度计划的工具来用。
作为医药代表，每个季度每个月的销售目标枯燥而重复，行为和思维上太容易陷入为做而做的表象上。每月数十个谈话，几场科会，起早贪黑，最后转化的无非就是一个销售的数字。
这是我自己产生过也听朋友们无数次描述过的状态。
在工作中，我们也需要满足自己的上层需求，所以这些年各种综艺节目中，各色导师张口就问，你有什么梦想。而一个好的，年度目标，是梦想转化为现实的一种实际形式。
医药代表的年度绩效一般可以从三个方面的设置，销售目标，个人成长目标，合规。这也是我跟老板磨合几年后的标准模式。
销售目标是我们工作的直接数据评价，包括完成、增长、科会数量、客户培养计划等一些直接或间接销售相关的指标。
个人成长目标是你想在行业长期发展所需要的技能，可以关注在你的核心竞争力上。合规这点我想就不用特别说明了，这本来是一条无所不在的底线，应该随时出现提醒我们自己。
做好一轮的绩效评估，需要关注以下几点：
第一，我们需要了解团队目标。
销售目标并不是仅仅和个人相关的绝对数值，而是与环境相关的挑战。不同的年度周期，不同的产品都有不同的策略，小团队对我们的要求也不尽相同。
在设定销售目标时，一定是考虑团队目标下的个人目标。100%这个数值，并不是所有销售完成率的绝对标准。
第二，应用smart原则。
Smart原则在拜访目标设定的时候被反复强调，实际上，他适用于一切的目标设定。在完成绩效评估时，最难做的是把所有目标数字化。
中国的语言习惯用优秀，良好来形容工作程度，这和我们从小到大写各种自我评定的经历相关。但在现实工作中，我们队工作的好坏有太多的主观评价，这种主观的差异特别容易出现在我和我的老板间。所以数字化的评价，不仅让目标更容易衡量，也能消除大家的主观评价，让绩效评估更公平。
第三，深度思考，做出选择。
我朋友讲过一个有关P&G的故事，说到一定年限，公司都会让员工参加一个培训，培训上，老师会让大家自己思考想如何度过一生，平衡所有的选择。
在这个培训后，很多员工会选择离职，因为他们会发现他们的理想与公司并不符合，而公司也非常尊重这种选择，因为留下的有同样目标的员工，才是最有可能分享公司价值，一起成长的员工。
这个故事对我的震撼很大，因为我是否适合公司，是否适合行业仿佛是医药代表最优代表性的价值，包括我自己，也常有这样的疑问，但从没想过要对此做出什么选择。
当然，绩效评估不一定要上升到这个沉重的主题，但在每年留一个时间给自己，站在更高的高度进行整理，理解你真正付出的与得到的，以及你未来想要付出的和得到的一切，去判断是否要对工作的目标，职位，公司，老板等一切进行重新选择，还是非常必要的。
除了作为年度计划的工具，其实绩效评估也可以作为与老板沟通的正式手段来使用。
你想想，每年你能真正和老板单独坐下来对过往的经验进行总结，对未来的发展进行期许，不需要喝点小酒缓和气氛，不需要迎合设定吹牛的宏伟目标，认认真真，清醒的谈话，能有几次？
反正我是没有的，这样的谈话，如果不发生在绩效评估的沟通中，老板一定会怀疑我对现在的工作不满，马上把我列入离职风险人员。这样的场景，想想就很尴尬，我也不敢轻易做出尝试，所以，借助绩效评估的机会与老板进行沟通，还是非常重要的。
和老板对自己的目标达成共识，以及工作进度监督与评估，是被雇佣的基本义务之一。正确的了解行为与目标之间的差异，改进工作所需要的核心能力，让自己获得更大的市场价值。
在这个时候，也可以作为争取老板帮助的一个机会，比如，今年薪水能加多少的问题。
事实上，让老板了解你的需求十分重要。最基本的，如果想超额完成，可能你需要更多的资源支持，你总要保证有投资商来保证这件事的顺利运行吧。而个人发展到更高的职位这种需求，虽然可遇不可求，但也需要有人帮你背书。
至少，你可以把自己未被认知的优点暴露出来吧。至于如何跟老板聊加薪这个问题，就不用考虑了，赶紧乘着年初目标的时候一起提，如果年底达成了绩效目标而没有达成加薪目标，至少还能占领个道德制高点。
当然了，绩效评估的沟通也不是完全向着我们的愉快的有利面，我们也可能会接受到一些需要改进的目标。
多数时候，绩效是帮助我们改进的程序，放平心态很重要，尽量不要上升到老板不喜欢我，一直挑战我的高度。给出信息和得到信息的时候，都要更开放一些，这样可以帮助沟通更深入更顺利的进行。
延伸阅读：
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