来源:思齐俱乐部
导语:虽然在理性的医药圈,但一直爱讲感性的故事。
做好一轮的绩效评估,需要关注以下几点:
第一,我们需要了解团队目标。
销售目标并不是仅仅和个人相关的绝对数值,而是与环境相关的挑战。不同的年度周期,不同的产品都有不同的策略,小团队对我们的要求也不尽相同。在设定销售目标时,一定是考虑团队目标下的个人目标。100%这个数值,并不是所有销售完成率的绝对标准。
第二,应用smart原则。
Smart原则在拜访目标设定的时候被反复强调,实际上,他适用于一切的目标设定。在完成绩效评估时,最难做的是把所有目标数字化。
中国的语言习惯用优秀,良好来形容工作程度,这和我们从小到大写各种自我评定的经历相关。但在现实工作中,我们队工作的好坏有太多的主观评价,这种主观的差异特别容易出现在我和我的老板间。所以数字化的评价,不仅让目标更容易衡量,也能消除大家的主观评价,让绩效评估更公平。
第三,深度思考,做出选择。
我朋友讲过一个有关P&G的故事,说到一定年限,公司都会让员工参加一个培训,培训上,老师会让大家自己思考想如何度过一生,平衡所有的选择。
在这个培训后,很多员工会选择离职,因为他们会发现他们的理想与公司并不符合,而公司也非常尊重这种选择,因为留下的有同样目标的员工,才是最有可能分享公司价值,一起成长的员工。
这个故事对我的震撼很大,因为我是否适合公司,是否适合行业仿佛是医药代表最优代表性的价值,包括我自己,也常有这样的疑问,但从没想过要对此做出什么选择。
当然,绩效评估不一定要上升到这个沉重的主题,但在每年留一个时间给自己,站在更高的高度进行整理,理解你真正付出的与得到的,以及你未来想要付出的和得到的一切,去判断是否要对工作的目标,职位,公司,老板等一切进行重新选择,还是非常必要的。
除了作为年度计划的工具,其实绩效评估也可以作为与老板沟通的正式手段来使用。
每年你能真正和老板单独坐下来对过往的经验进行总结,对未来的发展进行期许,不需要喝点小酒缓和气氛,不需要迎合设定吹牛的宏伟目标,认认真真,清醒的谈话,能有几次?这样的谈话,如果不发生在绩效评估的沟通中,老板一定会怀疑我对现在的工作不满,马上把我列入离职风险人员。这样的场景,想想就很尴尬,我也不敢轻易做出尝试,所以,借助绩效评估的机会与老板进行沟通,还是非常重要的。
和老板对自己的目标达成共识,以及工作进度监督与评估,是被雇佣的基本义务之一。正确的了解行为与目标之间的差异,改进工作所需要的核心能力,让自己获得更大的市场价值。
事实上,让老板了解你的需求十分重要。最基本的,如果想超额完成,可能你需要更多的资源支持,你总要保证有投资商来保证这件事的顺利运行吧。而个人发展到更高的职位这种需求,虽然可遇不可求,但也需要有人帮你背书。
至少,你可以把自己未被认知的优点暴露出来吧。至于如何跟老板聊加薪这个问题,就不用考虑了,赶紧乘着年初目标的时候一起提,如果年底达成了绩效目标而没有达成加薪目标,至少还能占领个道德制高点。
当然,绩效评估的沟通也不是完全向着我们的愉快的有利面,我们也可能会接受到一些需要改进的目标。
多数时候,绩效是帮助我们改进的程序,放平心态很重要,尽量不要上升到老板不喜欢我,一直挑战我的高度。给出信息和得到信息的时候,都要更开放一些,这样可以帮助沟通更深入更顺利的进行。
变革中前进,名扬与您共渡风雨。