来源：黄金药场
很多的企业药品上市销售，在第一次登陆药品销售市场时候，就迷失了方向，最后步步惊心，坠入深渊。任何产品上市销售，药品当然也不例外，都是需要企业结合自身资源及产品属性，进行产品的战略规划;因为战略是方向，应该在市场销售之前，市场布局打造的战术应在后，不能倒置，更不可逾越。
一个企业的药品如何快速切入市场?产品销售模式很重要，很多药企现在的营销模式还是最传统的一级经销、二级分销的模式。这种模式在前10年可以，那时几乎所有的厂家都有自己的OTC队伍，而且做得风生水起。有空中的广告轰炸，有地面的OTC队伍跟进，一个品种经过一年左右的运作，基本就做起来了。
那么，为什么这些传统的营销模式，没有给这些企业带来很好的效果呢?原因是：一个品种做起来的同时，也意味着它开始走下坡路了。走下坡路最主要的原因，是渠道和终端把这些知名品种当成了价格战的工具。商人不太注重你的品种是否是名牌，他最看重的是做你的品种能否赚到钱?
所以，在这样的大环境下，诞生了药品销售的另外一种模式：管控营销模式，也就是“控销”。
药品控制营销并非是有些专家所说的控制自己的赚钱欲望，任何人、任何企业赚钱欲望都是无限的，企业存在的根本就是为了盈利，控制其实是为实现可持续盈利，具体到商业渠道来说，药品控制营销其本质是构建渠道推力。
对工业来说，控制商业数量与终端数量尤为重要。由于目前商业和终端都是处于过度竞争状态，对于大普药和大品牌的产品来说，不控制你的渠道商业数量，谁都在经销、谁都不用心、谁都想拿你的产品作为吸客品种和搭货品种和价格战说选品种，谁也都无心思把你的产品做大，同时，由于经销你产品的商业公司多了，区域和价格管理也就难了，因此控销的第一要义就是控制商业公司的数量。
其次，要控制发货区域与有货终端数量。实施街区铺货、镇店、街店、县店，公里范围等布局终端的管控模式。这样可以规避恶性价格竞争，终端数量少，也就没有了争，也就不拿你的产品打价格战，终端保持高价格才有利润，才能保证首推。
某产品在市场规划中，把握“二八定律”的市场销售规律，采用以“县级跑马圈地”的控制模式，对每个县市的商业、县级以下市场终端管控布局，充分考虑当地人口、用药习惯、购买商圈的消费能力、购买的便捷性等因素性，进行科学测算，合理布局终端管控。比如，该产品在湖北市场的管控模式，就是“一县一商业”、“一市一连锁”，优先满足当地有“药房托管”的商业和自有终端的商业，在地级市找一个主流大连锁，其销售份额超过50%，然后给与其独家经营，这样连锁就会首推，销售才上量。价格体系才能维护。
第三，控制药品价格体系，保证销售各环节的利润链合理、不断层、不掉链子。控销的关键是控制价格，规避竞争的目的也是为了保证价格体系不乱，只有价格不乱，才能保证各环节的利润。某产品在实践中，采取统一商业出货价、终端零售价等保持在一个合理的水平和系数上，对商业及其终端建立履约保证金制度，签署合同约束性条款，明确保证终端商业不做价格竞争，建立市场巡视制度，一旦发现其低价销售，马上予以各种处罚：包括按照合同履约金制度扣除保证金、停止合作供货、降低返利或者取消返利、不再支持各种活动等措施。
现阶段，终端的高毛利主推产品已经多如牛毛，都是高毛利，也就都不再是高毛利了，店长、店员的注意力有限，因此仅仅借助主推这一药店行政稀缺资源，产品已经不能上量。可以说，谁能引起店长店员关注和认可，谁的产品就能上量。
换句话说，紧靠商业和终端的力量产品难以上量，工商需要协作，协作就是工业对终端进行助销。某产品采用自己的终端地面部队、跟踪协销、提供费用做促销、有专业人员培训终端店长店员、有方法协助终端销售上量。只有把销售上量的资源以及大部分销量控制在自己手中，才能主动，仅仅依靠终端推力，只能是坐看终端此起彼伏，来回替换产品。某产品的合作终端都充分认识到企业助销资源的重要性，开始对陈列、促销、活动、培训等资源计入综合毛利之中。
实施差异化营销，规避竞争。首先，控制产品和渠道差异化：某产品为皮肤科类中西药结合的乙类非处方药(OTC)产品，临床疗效显著有其独特的卖点，但是企业在遴选合作中建立严格的前期市场调查和代理商考察、考评制度，针对不同代理商、经销商代理或者经销不同厂家、不同区域、不同品种、不同剂型的产品等充分摸底、避开进入市场的第一直接竞争对手。
其次对于终端进行各种差异化服务。某产品2014年在全国13个县市、12个地市进行了67场面向店长、店员的药品零售企业培训推广、助销、百万药店送健康等活动。企业还联合咨询培训公司开展零售企业系列盈利模式的课程培训学习，需要解决的问题解决现场解决在市场实战、实践的一线中，适时开展接老板、总经理到企业参观、赞助老板们出国游、等活动，把连锁老板、代理商变成企业高管的朋友。
企业的药品属性根据市场细分主要有处方药市场(即医院临床销售市场)和非处方药市场(即药店零售、第三终端市场)，但是笔者发现，有很多的企业产品是具有上述双重属性的，特别是一个一直困扰着医药业不少内人士的问题：非处方药(OTC)产品能不能做医院处方药市场?处方药(RX)与非处方药(OTC)市场是否有冲突?两者如何平衡，和睦相处?
某产品所在的企业从战略定位上对产品的不同包装规格进行了严格的市场区隔定位，不同包装规格进行医院临床市场和OTC市场互补，比如在有挂网中标省份的市场，医院临床市场主推销售20g、30g的包装规格，其该省的OTC市场则采用10g 或15g包装规格销售，利用中标这个杠杆平衡和差异布局销售市场。
处方药(RX)与非处方药(OTC)市场是否有冲突?答案是：可能会有，但可控可调!
某产品所在的企业在摸索的几年中也遇到了上述问题，最终在企业组织的代理商、终端的营销交流探讨会中迎刃而解。某产品已经在同类产品中医院市场第一名，形成了产品的医院品牌和市场占有率，医生、患者可接受程度高。选定全国知名医院临床科室专家进行产品临床用药的学术研究并形成文献，充分利用医疗界的医生、教授的权威影响形成企业产品的品牌。
指导与培训临床医院市场的代理商，启动开辟非处方药市场。笔者在企业经营中发现，无论是何种药品在临床医院市场销售都存在医院处方流失的情况。临床医院市场的代理商如果启动该市场或战略投资该地区的非处方药市场的话，就可以实现该产品的市场无缝对接，说白话就是“肉烂锅里了”，哪个市场的销售份额都是自己的，当然这个也要建立在第1点讲到的包装规格区隔互补的市场基础上。
如何把握处方药(RX)与非处方药(OTC)市场的两者市场平衡，从 操作实践中看，需要根据当地医疗卫生市场环境、资源分布、经济消费水平条件等因素综合考虑，比如企业在2014年的黑龙江省市场就是处方药(RX)与非处方药(OTC)市场齐抓共管，起得不错的效果。
没有一种模式是绝对领先的，唯有适合自己企业和产品发展的，让更多消费者满意才是出路。新常态下的药品营销模式的试点和探索，我们一直在路上……