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由于分店报货不及时，或者总部铺货不及时，造成缺货现象。
尽管连锁门店都实现了购销、库存系统的联网，能够查到兄弟门店的库存状况，但还是有很多急需用药的顾客不愿意“舍近求远”去拿货，于是药店白白丢掉了生意。
缺货之后……
一位老年顾客到S连锁药店购买一种降糖药。店员到货架上取药的时候，发现这种药卖完了。
为了留住这位潜在顾客，店员在电脑系统上查了一下，电脑显示另外一家连锁分店有货，于是建议顾客到兄弟药店去买。
谁知顾客说距离太远，自己行动不便，问药店能不能送货上门。
店员很为难，说：明天就能把货调过来，请顾客明天来取。
顾客表示：那就算了，这药我还等着用呢！说完转身离开了药店。
在连锁药店中，类似的情况很普遍：由于分店报货不及时，或者总部铺货不及时，造成缺货现象。
作为店长：
1、你所在的药店经常出现缺货现象吗？你怎样看待药店的缺货问题？
2、连锁总部作为供给大后方，你认为总部怎么做才能避免案例中情况的发生？
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见解一：
总部供应链应“未雨绸缪”
在我们药店，偶尔也会出现缺货的情况。比如有一次，我在巡店中遇见一位顾客，她想购买一种常用的膏剂，并在货架上找到了该货品的标签，但标签上所示的药品没有实货，另一种药“鸠占鹊巢”。
顾客很不解：明明没货了，怎么还在货架上放了别的药！”
店员忙解释说：对不起，放错了。没买到所需的药品，顾客怏怏地走出了药店。
在我的追问下，店员说出了真相：原来，在管理货架的时候，她疏忽了补货，最终导致该药品断货。
我马上安排人向总部报计划，然而始料未及的是，总部的仓库里居然也没有这种药——总部也断货了。
直到两天后，总部才将该药品配送到我们分店。因为两天的缺货，影响了多少生意，造成了多少顾客的不满，谁也不知道。
但可以肯定的是，缺货对门店的形象和信誉有着直接影响：顾客如果无法买到所需药品，会对门店的信誉产生质疑，进而选择到其他门店购买，药店有可能失去一位忠实顾客。
造成门店缺货主要有三方面原因：
一是主观疏忽，店员忘了及时补货。如案例中，由于货架管理不到位，让某一品种成了“漏网之鱼”。结果等卖脱销了才想起来补货，为时已晚。因为顾客需要的不是解释，而是及时的药品供应。
二是总部采购滞后，“大后方”缺货。有些货品由于总部没有及时向供应商报货，造成分店缺货后向总部申请配货，而总部库存已经空空如也，不能及时配送至各分店。
三是客观因素造成。比如某种货品在一定时间段内涨价过快，总部放弃采购，或市场上一些品种过于紧俏，供不应求，总部无法购回该药品。还有一些属于存在质量瑕疵、药监部门通知停售、撤架和封存的药品。
连锁总部作为各零售分店药品供给的“大后方”，应当做到未雨绸缪，及时补缺：
一是要注重信息化管理，随时发现缺货品种，并及时补货。总部通常拥有强大的信息管理系统，采购人员可以在系统上看到所有药品的动销情况和库存状况。
总部还可以在系统上设置“库存下限提醒”和“快销产品提醒”，即将每一种货品设置相应的库存下限，当该货品库存数量达到库存下限“警戒”时，系统会自动弹出窗口提醒采购人员补货；同时对于热销和快销的品种，可以压缩采购周期，防止断货出现。
在信息化管理过程中，关键在于总部对采购员的工作要求和流程梳理必须严格且到位，防止采购员因为疏忽让缺货品种在采购计划中成为“漏网之鱼”。
二是加强连锁分店的信息互通和缺货品种互补。每个分店的库存量都是不同的，当A分店某货品出现脱销的时候，距离最近的B分店恰好有较充足的库存，那么药店可以通过内部“调拨”的形式，将B分店的货品调给A分店。
但问题是货品怎么从B药店到A药店呢？门店一般不设置专职的取货员。如果出现顾客紧急需要又不愿意自己去取的情况，门店可以设置相应的兼职提货员，代顾客到兄弟门店提货。
这类似于送药上门服务，虽然门店要支出一些成本，但对其品牌和形象，是大有裨益的。
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见解二：
“见招拆招”可有效化解
在我看来，完全有办法避免上述情况的发生。如果店内有两人及以上店员，可让顾客稍安勿躁，坐下喝杯茶：
1、让店员去兄弟分店拿货来调剂；
2、让兄弟门店帮忙送货过来，以节省时间并留住顾客。
如果刚好不巧，门店里只有一个店员，又想留住这位顾客的话，那就留下顾客的联系方式，利用自己的下班时间代顾客跑腿，送货上门。
我所在的门店偶尔也会出现缺货，我觉得这是正常的现象，因为没有人可以百分之百正确预测进店顾客所购买的药品数量。
当然，这并不表示说对所发生的问题无动于衷，而需要我们想办法减少缺货的次数，从而留住顾客。
针对首次进店、持有本店未销售过的药品空盒的顾客，应详细记录药品名称、生产厂家、主治功能等，询问顾客从哪里获得此药以及是长期服用还是短期服用。
如果觉得可行，可告知顾客药店可以为他订药，并收取少量订金，防止到时候顾客不回来取药。
如果顾客用药时间很短，可找出厂家不同、计量相等的替代品，很多顾客也会欣然接受。
对药店原有、但一时出现缺货的品种，可取几个月中的平均值，测算出月销量，请货时在此数值上适当的增加。
对顾客特别指定订购的品种，可登记其何时购买、购买数量及用药时间，在顾客服用完药品的前一星期，打电话询问顾客是否还需订购以及订购数量，到货后通知顾客前来。
对某个季节到来的时候，譬如夏天可多备清热、消暑、避蚊等特定用药；冬天可多购进阿胶、红参等滋补品，即所谓的“冬令进补，夏天打虎”，防止团购引起的断货。
对于一些地区性用药习俗，像我所在的地方，这里的人习惯服用一种增强免疫力的药品，夏天服用的人多，就多备货，但是其他季节也可适当存放，因为此配方一年四季都适宜服用。
各门店的销售数据往往是最准确的参考值，作为连锁总部，可分配二三人成立紧急配送小队，如分店紧急请货可由小队人员火速送往。
也可多把周转率、毛利占比、营销权重、品牌占有率等分析数据发给各分店，专职人员多下去查看分店有哪些不足，及时提出，告知改正，多打电话询问门店是否碰到困扰等。
解决药品缺货是个系统工程，需要各部门以顾客为中心，加强责任心通力合作，共同解决，只有做到责任、沟通、协调、配合，才可有效降低缺货率。
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见解三：
“系统工程”须上下总动员
药店出现缺货现象，总结起来主要有以下几个原因：
一是连锁总部供应链脱节。品类管理效率低下，导致缺货。
二是连锁总部部门协调不力。营运部、商品部、配送中心各自为政，没有一盘棋思想，导致门店缺货。
三是门店欠缺品类管理能力。店长对商圈顾客购买需求调查不足、门店商品周转库存补货不足均可造成缺货。
连锁总部作为供给大后方，可以从以下几方面保障门店的商品供应：
一、建立有效的绩效考核机制。连锁总部是服务门店的，如果商品供应出了问题，就需要从源头上找出原因，建立有效机制并加以考核，对于工作出色的部门给予绩效正激励、工作不得力的部门给予绩效负激励，用绩效这个指挥棒来管理，杜绝类似问题出现。
比如营运部要加强协调管理，商品部需加强品类管理，配送中心则应加强发货的及时性和准确性，减少配送差错而造成的缺货。
财务部应加强商品付款工作，减少因拖欠供应商货款而造成的人为缺货。
二、连锁总部建立科学的品类管理。商品部要将之前“以采定销”的思路转变为“以销定采”。
从销量、销售额和毛利的综合贡献率等多个环节将产品分为A、B、C、D等类别，对于销量大、销售额高、毛利贡献率大的A、B、C类商品要设定合理的库存上下限，保证门店供应。
作为门店，也需要加强自身的品类管理和现场管理能力。如店长需根据门店商圈特点合理配置商品品种结构。
同时根据历史销售数据合理设定库存上下限，在电脑自动报货的基础上结合人工报货，及时从连锁总部补充货物，保证商品合理动销。
另外，店长和店员可加强现场管理和服务意识，比如案例中的顾客不愿意跑到兄弟门店买药，店长可安排店员去兄弟门店把货调来，免得顾客奔波，这笔生意既做成了，顾客对门店的口碑又上了一个台阶。
假如顾客要得急且总部有货，店长可安排店员去总部开票自提货物，为顾客送货上门。
如果总部和兄弟门店都没货，顾客也不急着要，可以要求商品部加紧采购，然后按照顾客留下的联系方式和地址送货上门。
如果总部和兄弟门店都没货，商品部也没采购过该品种，那么可以向顾客解释，推荐不同厂家的同类品种或者类似品种，看顾客是否接受。
对于市场有需求，但公司没有经营的品种，可以要求商品部列入计划，作为新品引进，满足顾客需求。
实际上，笔者发现网络购物者不仅青睐那些低价产品，更多的还是会选择品牌产品，即使是它的价格很高，只要比起在别的地方（包括线下）购买的价格低，那就可以了。
所以，价格敏感更多的是一种希望获得比别人更多优惠的消费心理。
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见解四：
奇——差异化品种
最后，网上药店的商品更需要差异化。线下商品由于不容易对比，所以顾客对产品的差异化并不十分敏感。
如果说差异化的产品是可以让连锁药店活得更幸福的品类，那么在网上药店，差异化产品则成为了能否活下去的关键。
目前，激烈的没有下限的价格竞争，已经使得医药电商几乎陷入行业性亏损的困窘状态。
所以，进行差异化经营，选择差异化产品成为迫在眉睫的事情，差异化的产品可以有效避开价格竞争，获得更好的毛利。
网上药店本身属于新兴产业，是新的销售渠道，所以我们遇到很多无章可循的新问题，例如人员、产品、价格、展示、传播、物流、仓储乃至亏损等。
但无论属于什么问题，最终顾客对网上药店的需求和期望仍然体现在商品上。
商品管理是网上药店所有工作的中心，做好产品管理的网上药店不一定能成功，但是做不好产品管理的网上药店，则肯定和成功无缘。
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