专注于医药市场的探索。
“没有调查就没有发言权”。
——毛泽东
邓小平同志提出：“离开调查研究，任何天才的领导者也不可能进行正确的领导”。
——邓小平
兵马未动，侦查先行。对从事市场营销的人来说，调研更是了解市场、指导工作开展的不二法门。不尊重事实，主观臆断往往会导致工作的偏差，事倍功半，甚至产生严重后果。
|对于销售代表来说：
接手一个新市场，首先要做的不是大面积的拜访客户，而是广泛的调研。
对内，了解新市场产品销售情况、之前工作情况、合作情况、是否有项目支持。对外，了解新市场的目标科室、目标客户情况、竞品情况、KOL对于产品的观念、重点处方客户对于产品的处方心得等。了解这些之后再去行动能更加有针对性，效率更高。
|对于销售经理来说：
整体的业绩离不开团队每个人的努力，也离不开市场的良性发展。
对内，不要只坐在办公室里听每个人的汇报， 更要下到市场：一方面深入了解销售代表的工作情况，另一方面了解客户情况和对我们工作的反馈。
若客户在你面前夸销售代表，那证明他工作做好了；若客户让你单独去找他，那可能是有做的不好的地方。有时候不是代表主观不愿意做，而是不会做又不好意思说，这也是在实地调研时才容易被发现。
另外，管理者，“得人心者得天下”，不是粗暴地发号施令，而是温情地走到团队成员心里，了解大家的所思所想、所需所患，帮助大家成长，并统一思路，齐头并进。
对外，商业渠道和市场准入虽然会有其他支持部门的配合，但也需要自己去熟悉，并定期调研情况，把握市场发展状态，及时处理问题，保证市场良性发展。
另外，定期协访核心市场、KOL客户，把握主要的销量来源和核心专家资源，即使出现销售代表的变动也不至于对市场造成太大影响。
|对于产品经理来说：
调研意义更大。市场和销售站的角度不一样，出发点也不同，没有调研就没发言权，很容易被牵着鼻子走。
对内，熟悉市场，针对销售同事的反馈和问题不能一概听之，要有自己的独立判断。如果不明确就自己去市场调研一番再下结论。
销售同事并不一定是故意的，有时候自己也不清楚客户的观念和需求，有时候是知道了却不知道怎么解决，更有甚者只是想邀你一起体现对客户的重视，要更多的资源，相信很多RPM都有类似的感受。
对外，明确市场规模、竞争环境、产品的STP，把握KOL和大部分客户的观点。基本每种疾病都有流行病学研究和治疗指南，可以大体了解发病人群、基数、分布等。
分析流调数据和治疗指南，学习学科权威专家的讲课有利于产品的定位和推广策略的制定，对于全国的产品经理很有意义，全国性的大会便是很好的学习机会。
不过流调数据很少有每个省的，而且即使有，对于RPM的参考意义也不大，对于处方药来说收集目标科室的门诊量、病床数和对应的病种占比更有参考意义，可以以此计算本区域的市场规模。
竞争环境分析可以参考波特五力分析模型，分析同行业内现有竞争者、潜在竞争者、替代品、供应商、购买者带来的竞争。作为产品经理关注的不仅是当下的竞争者，更需要警惕潜在竞争者和替代品的竞争，医学的发展日新月异，带来治疗方式的改变可能是革命性的，着眼于未来提前布局，方能立于不败之地。
规划一个产品的STP可以花几十分钟甚至几十天，就看有没有认真做调研，很多公司产品的STP出来后还要开多场专家咨询会，讨论后才最终确定的。
同时每个区域的情况不一样，产品的STP在特定的区域会有区别，这正是RPM需要给销售同事指明的，目标市场在哪儿，产品定位是什么，产品策略是怎么样的。产品的策略制定还需要参考KOL和大部分客户的观点，而这个过程也是需要实打实的调研和走访去获取的，可以约谈、非正式的访谈、调研问卷等。
产品策略“拍脑袋”也能得到，短期可能不会被发现，但随着产品推广、销售的深入，会面临被客户和销售挑战的风险，这也是负责全国的产品经理可以多考虑的地方。
|对从事三线及以上管理的高层经理来说：
制定政策和发布指令也需要建立在调研的基础上。高层经理对内的管理可能占了绝大部分，既要保证团队高效的工作，又不过于干涉下属的管理，这考验着每个管理者的管理水平。
这时候调研可以深入一线，座谈、协访，从代表身上反映的问题来倒推管理的问题，给予下属指导和要求。同时可以调研辖区的优秀团队，优秀代表总结销售和管理经验，用于指导其他团队。
目前的市场推广已是多个部门的协作，而整合资源，协调多部门合作已成了三线经理的重要事务，这也需要其熟悉每个部门的工作，适时调研情况，解决问题，整体推进。
小结：
调研工作贯穿于每个营销人员的始终，只有以深入的调查研究为基础，才能够把市场营销的普遍原理同具体市场情况相结合，制定出正确的产品STP、销售政策，领导团队取得骄人的业绩。
头已秃，点在看求生发