庆祝中华人民共和国成立70周年活动新闻中心9月26日举行第二场新闻发布会，教育部、民政部、人力资源和社会保障部、住房和城乡建设部、国家卫生健康委员会负责人向中外媒体介绍新中国成立70年来，在发展中保障和改善民生方面取得的成就。
70年来，我国实现了从文盲半文盲向人力资源大国的成功跨越。目前，有各级各类学校51.9万所，各级各类教育在校生2.76亿，各级各类专任教师1670多万，已经建立了当今世界规模最大的教育体系。
目前，我国已经建立了以最低生活保障为基础的社会救助体系，织密兜牢了基本民生网底。每年保障6000万左右困难群众基本生活。残疾人两项补贴惠及1006万困难残疾人和1193万重度残疾人。
我国就业规模不断扩大，就业人数从1949年的1.8亿人增加到2018年的7.8亿人。城乡就业格局实现历史性转变，城镇就业人员占比从1949年的8.5%提高到2018年的56%。覆盖城乡居民的社会保障体系已经基本建成。
70年来，我国城镇人均住房建筑面积由1949年的8.3平方米提高到2018年的39平方米，农村人均住房建筑面积提高到47.3平方米，基本解决了近14亿人口的大国城乡居民住房问题。
70年来，我国居民健康水平持续改善，人均预期寿命从35岁提高到77岁，婴儿死亡率由200‰下降到6.1‰，基本医疗保障体系从无到有，目前覆盖人口超过13亿。建立了覆盖城市、农村的医疗、预防、保健三级网。
国家卫生健康委员会主任
马晓伟
感谢国内外记者朋友们长期以来对中国医疗卫生事业所给予的关心和支持。
人民健康是民族昌盛和国家富强的一个重要的标志。新中国成立70年来，党和政府高度重视医疗卫生事业，始终坚持以人民为中心的发展思想，构建我们国家的基本医疗卫生制度。特别是党的十八大以来，在以习近平同志为核心的党中央的领导下，把人民健康放到优先发展战略的位置上，推进健康中国建设，使我国的医疗卫生事业的发展开始了历史的新征程。
70年来，我国居民健康水平持续改善，人均预期寿命从35岁提高到77岁，婴儿死亡率由200‰下降到6.1‰，孕产妇死亡率由1500/10万下降到18.3/10万，主要健康指标优于中高收入国家的平均水平，用比较少的投入解决了全世界六分之一人口的看病就医问题，中国的医疗卫生事业走出了一条具有中国特色的道路。经过70年不懈的努力，我们国家的医疗卫生事业发生了翻天覆地的变化。主要是有几个方面：
一是医疗卫生网络不断健全，服务的可及性显著提高。我们国家建立了覆盖城市（省、市、县）、农村（县、乡、村）的医疗预防保健三级网，使全体人民人人享有基本医疗保健成为可能。社会办医速度也正在加快发展，2018年，民营医院床位占全国总床位超过26%。全国的医疗卫生机构的总数超过99万个，床位达到840万张。卫生健康系统人员总数达到了1231万人，每千人口医生数达到了2.59人，每千人口的护士数达到了2.94人，超过了中等收入国家的平均水平。
二是卫生投入不断提高，群众看病就医的负担逐渐减轻。2018年，我国卫生总费用占GDP比重达到6.6%。城乡居民基本医保财政补助和人均基本公共卫生服务经费补助标准不断提高，基本医疗保障体系本着低水平、广覆盖、可持续的原则，覆盖人口达到了13亿多，参保率稳定在95%。我们用比较短的时间，建立了世界上最大基本医疗保障网。个人卫生支出占卫生总费用的比重下降到28.6%，进入了一个本世纪最低的水平。
第三，坚持预防为主，主要疾病得到遏制。我们国家开展爱国卫生运动，使城乡卫生环境得到明显改善。我们国家实行计划免疫制度，使疫苗可预防的传染病降低到了一个非常低的水平，我们国家注意控制重大疾病，使艾滋病、结核病、血吸虫病、乙肝这些重大疾病得到了控制，职业病和地方病的防治工作也取得了可喜的成效。我们国家具有一支完整的卫生突发公共事件的应急队伍和体系，成功地处置了非典、H7N9等重大突发疫情。
第四，医疗服务能力持续提升。人民群众的获得感不断增强。我们国家在一些医学的关键技术领域里有一些新的突破，产生了一批国际领先成果，新技术、新设备和新方法得到了推广和应用。在扩大医疗服务供给，改进医疗服务质量，加大医德医风建设方面取得了新的进展。2018年，全国门急诊总量超过83亿人次，出院量超过2.5亿人次，全力开展了健康扶贫，保障妇女、儿童、老年人、残疾人、贫困人口等重点人群的健康，不断提高卫生健康服务的公平性。
第五，发挥中医药特色优势，推进传承创新。加强中医人才培养，评选表彰国医大师，推进中医的适宜技术，推动中医药在海外发展。
第六，拓展卫生国际交流，参与全球健康治理。我们国家累计向71个国家派遣医疗队队员2.6万人次，诊疗患者2.8亿人次，我国加强同国际组织的合作，支持西非抗击埃博拉出血热疫情，与国际组织、有关国家和地区签订并实施了160多个健康领域的合作协议。
下一步，我们将持续推进健康中国的战略，推动医疗卫生服务高质量地发展，更好地为人民健康服务。谢谢大家。
中央广播电视总台央视记者:
我想问马主任，刚才您介绍了咱们卫生健康工作这70年的进展。我们的确感受到这些年来就医环境有了很大的改善。下一步，将采取哪些措施进一步解决“看病难”“看病贵”的问题？谢谢。
国家卫生健康委员会主任
马晓伟
解决“看病难”“看病贵”问题是我们卫生工作长期要解决的一个重大的问题。总的来讲，我们国家的医疗卫生事业存在的突出矛盾是人民群众日益增长、不同层次的医疗需求和我们国家医疗资源总量不足、结构分配不合理、优质资源匮乏，特别是我们国家医疗资源的分配，存在着区域、城乡、医院和学科之间发展不平衡不充分之间的矛盾。进一步深化医改，解决群众看病难的问题，就主要是要从资源配置的角度、从事业发展的角度来解决问题。我们在解决这方面的问题，有四个方面的考虑：
第一，稳步地推进国家医学中心的建设。提高各个省的医疗卫生水平，把学科建设抓起来，使各个省都能够解决自己省内的疑难重症的治疗问题，而不是使这些患者都到北上广来看病。最近中央深改委审议通过了区域医疗中心建设试点工作方案，我们也和四个省签订了省部共建区域医疗中心的协议，这样使得病人的分流能够从北上广分流到各个省、各个区，这是首先解决第一步，减少患者跨区域就诊，推进区域分开。
第二步就是我们继续实施县级医院能力提升工程。从2004年我们会同财政部推出了万名医生支援农村的工程，推动三级甲等医院对口支援县医院。我们国家农村的医疗卫生事业的发展，县医院的水平非常重要。如果县医院能够把本地区的疑难重症解决好，这些农民得了疑难重症就不一定就去大城市。所以要想解决几亿农民“看病难”和“看病贵”的问题，就是要把农民大部分的疾病解决在县域内。只有县里成为综合学科业务施展的平台，也只有县里的水平提高，才能使农民“小病不出村、大病不进城”。所以我们持续推进城市的三级甲等医院对口支援县，现在已经有500所县医院达到了三级医院的水平。下一步，我们到2020年还要推动500个县医院和500个县中医院达到三级医院的水平。
第三个做法，我们就是要把区域的医疗机构资源进行整合。现在我们的情况，大病、小病都去大医院，城市农村患者都去大医院。大医院门庭若市，小医院门可罗雀。中国看病难，主要是找大医院专家难。基层医院的水平提不高，人们肯定要去大医院，看病必然是难。所以要加强基层的建设，我们就在城市里建设医联体，大医院带动小医院，在农村建设医共体，县医院连接乡镇卫生院，使得县乡一体、乡村一体，把基层的水平能够有所提高，医疗资源能够纵向的流动，这样“看病难”就能够大病在医院、小病在社区，康复还能回社区，加快构建整合型医疗服务体系。不同级别的医院，要实现自己的功能定位。
第四个方面，就是推动医保支付方式的改革。病人的分流和支付方式有很大关系。去大医院看病和小医院看病，支付的费用不同，经济杠杆所发挥的作用也不同。现在我们正在推进支付方式的改革，使得急性病在急性病医院看，有急性病的价格，慢性病、康复期的病人在其他医院看，在不同医院看有不同的价格。比如在基层看病，报销要高一些；到上一级医院看病，报销就要少一些；出省看病，报销的更要少一些，差异性的支付方式引导病人分流。同时最近三级甲等医院开始推出日间服务，很多过去需要住院的病人在日间就可以完成手术。这种手术往往是开展微创技术比较多，痛苦小，成本低，费用低，效果好。我们正在推进。
我们通过四个方面的现有资源的利用、盘活，来进一步推进分级诊疗，推动病人分流。这是从存量上讲的。如果从增量上来讲，我们在这次医改有一个很重要的，就是开展住院医生规范化的培训。我们国家的医学生是念五年，然后出去到社会上去。我们增加三年在大医院规范化的临床培训，出来之后，农村的医生，大医院和小医院的医生，水平是接近的。这样我们在区域内、在城乡、在医院，医生的水平是接近的，病人的流动现象就能够控制住。提供均值化的医疗服务就是要提供均值化的医生。住院医生规范化培训，要从根本上在医学教育和培养方面解决医生水平不平衡的问题。
在“看病贵”的问题上，我们主要考虑三个方面：一个是要发展我们国家的医疗保障体系。我们国家现在的医保，刚才讲了，低水平、广覆盖、可持续，发展得很快，覆盖得很快，但是保障能力有限，特别是对于抗大病风险、经济灾难性的疾病风险，还是有限的。我们国家医保现在以市一级为单位的统筹，这个池子太小，统筹级别太低，到省一级的统筹，池子深，这样能够更好地解决看病贵的问题，就是筹资水平还需要提高。同时推进商业保险的发展。我们国家商业保险和补充保险发展不充分，基本医疗保险是不可能解决我们所有疑难重症的经济负担的。这方面我们国家还需要进一步地发展，提高保障的能力。
第二个是完善药品政策。这两天大家也看到了，“4+7”的招标采购扩大，也还在推进。国务院和相关部门采取了有力的措施，来推动这次改革。甚至也可以说是近几年改革的重要的突破口。第一个措施就是进口专利药降价，抗癌药通过国家谈判，17种药品降价，进入医保。第二是“4+7”集中招标、带量采购。降低了交易成本，特别是中间环节的成本。解决药价虚高问题，牵扯到医药产业，牵扯到医疗服务产业。这个问题如果解决得好，对我国医药产业的战略重组和良性竞争，会起到一个非常重要的推动作用，对我们加强医院管理、规范医疗行为、改进医德医风，也会起到非常重要的作用。同时，我们要使各级各类公立医院积极使用中标药品，组织好药品的生产和配送，一定不要再出现“中标死”这种情况。现在从药品配送和使用的情况看，进展很好，老百姓能够享受到药品降价所取得的红利。
第三个是加强医院的管理。首先是加强医生的医德医风教育，二是加强行业监督。国办最近印发了三级公立医院绩效考核工作的意见。我们抓好实施推动我国大医院从规模扩张型走向质量效益型，从粗放式经营走向集约化经营，从投资医院发展建设转向扩大分配，提高医院整体效能。解决“看病难”的问题，主要是一个资源的盘活和提升的问题。解决“看病贵”的问题，主要是解决补偿和管理的问题。这个问题我就回答到这儿。谢谢。
来源：央视网、国家卫生健康委员会官网
编辑：卫生健康界
内容图片版权归原作者所有，如有侵权请联系我们
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一、培训内容
（一）公立医疗卫生机构绩效考评政策解读及薪酬制度改革中如何落实“两个允许”政策
1.公立医院绩效薪酬制度的改革政策解读和趋势分析：
（1）政策背景解析。
（2）顶层制度设计解析。
（3）薪酬制度改革政策解读。
（4）“九不准”政策解读。
（5）“两个允许”政策解读。
（6）绩效工资制度改革走向和趋势分析。
2.公立医院薪酬制度管理面临的难题分析：
（1）薪酬水平核定难。
（2）薪酬总量管理难。
（3）薪酬内部分配难。
（4）薪酬经费保障难。
（5）薪酬配套改革难。
3.公共卫生和基层医疗卫生事业单位在绩效工资实施方面存在的问题和困难分析：
（1）如何严格规范事业单位津贴补贴。
（2）如何建立分类分级财政保障体制。
（3）如何构建科学合理的绩效管理制度。
（4）如何核定绩效工资总量。
（5）如何统筹人员的收入分配。
4.对策建议：
（1）落实第一个“允许”，建立符合医疗行业特点的薪酬水平核定机制。
（2）落实第二个“允许”，建立公立医院薪酬总量年度追加机制和动态调整机制。
（3）基于公益导向和体现医护人员价值贡献的原则，指导公立医院建立符合自身特点的内部分配办法。
（4）优化对公立医院的财政投入结构，逐步提高财政经费对公立医院人力资本投资的比例。
（5）加快推进公立医院编制、人事制度、领导人员管理等改革，与薪酬制度改革形成合力。
（二）新医改背景下医院如何永续运营
1.新医改下医院面临的挑战。
2.医院运营管理：服务差异化、流程再造、物资补充方式。
3.“精益”人力资源管理：
（1）降低人事成本的方法。
（2）留住人才的方法。
（3）人力资源管理改变。
（4）医护人员晋升路线。
4.科室发展目标：
（1）科室目标市场分析。
（2）专科定位精确。
（3）医疗人才梯队管理。
5.绩效制度建立要点：
（1）科室绩效基准设定参考。
（2）医师绩效奖金来源与分配。
（3）护理绩效制定框架、绩效奖金构成。
（4）医技(技师)绩效制定框架、绩效奖金构成。
（5）药学部、体检科绩效方案。
6.精细化管理：
（1）做好运营管理的要素。
（2）电子病历数据、经营分析数据汇整。
（3）“精益”成本管理、降低成本的方法。
（4）DRGs对医院影响。
（5）整体性集成专科经营管理解决方案。
（三）医院绩效与成本管理的量化评估与标准
1.医院绩效与成本管理的量化标准与评估：
（1）医院常見的绩效奖金与成本控制的问题。
（2）全成本核算制度的收支问题。
（3）全成本核算与工作量奖金制度运营过程的差异。
（4）绩效评核项目：投入-过程-产出。
（5）绩效管理创新改革主要内容及实践。
2.以KPI(工作量)奖金制度提升医院绩效与成本管理效益：
（1）以工作量为基础的绩效工资制度。
（2）区分不同职系设计奖金计算公式。
（3）各部门（职系）绩效制度的工作量收入计算方法。
（4）各职系工作量绩效奖金计算方式。
（5）绩效减扣成本项目。
3.医师绩效奖金的量化评估标准：
（1）以RBRVS为医师劳务费设计基准。
（2）以RBRVS做为绩效点数参考值。
（3）以资源耗用为基准之相对值。
（4）医师工作量贡献计算原则。
（5）以RBRVS 进行医疗项目的贡献评估 。
（6）医师绩效奖金计算公式、步骤。
4.DRGs在绩效管理中的应用：
（1）DRGs指标的计算方法。
（2）以DRGs对住院病患进行疾病严重度分类管理。
（3）绩效奖金核算基准说明：岗位核算结果范例、实施整合性的医院绩效管理、医师科室奖金质量考核标准范例。
（4）质量考核指标体系范例。
5.医师绩效奖金计算办法：
（1）医师奖金考核与分配原则。
（2）医师奖金分配步骤与原则-工作量部分。
（3）医师职称、教研、质量考核标准。
6.护理人员绩效奖金计算办法：
（1）质量控制目标考核评分细则参考范例(护理版)。
（2）病房护理奖金计算公式。
（3）护理时数参照表：护理活动之护理时数调查范例。
（4）护理单元二次分配。
7.医技人员奖金计算公式：
（1）医技人员绩效核算设定—依据项目。
（2）以职务与工作指针实施绩效考核。
8.医院成本管控制度：
（1）医疗与其他行业的经营比较。
（2）成本核算的误区与目的：核算≠管理。
（3）医院成本管理的手段、步骤与管理流程。
（4）医院成本控制流程。
（5）医院主要成本分类与管控要点。
（四）精细化运营管理实现医院永续经营（华西模式实践）
1.建立基于岗位管理的新型人事制度：
（1）建立五大系列：医疗、教学、科研、行政、后勤保障。
（2）建立分层、分级的体系：分层体系（核心层、骨干层、中间层、基本层）；分级体系（医生12级、护理23级、行政后勤35级）。
（3）科学设立每级岗位人员数量的标准。
（4）岗位说明书（人事改革的关键要素）。
2.基于医疗组长负责制的岗位管理：
（1）建立医疗组长负责制的管理架构：所有资源按照医疗组来配置；所有质量、效率、费用指标按照医疗组、医生个人进行考核；奖酬金分配按照医院直接发到每个医生手里，依次分配考核。
（2）医疗组的人力资源配置原则。
（3）主诊组设置：实行院、科、部三级精细化评估模式。
（4）建立病床共用平台。
（5）优化医疗服务流程及提升患者就医体验：医疗组长全程负责组内患者住院相关事宜，形成“一条龙”服务模式。
（6）提高运营质效：将医、护、麻、医技作为群组化管理，按医疗组分配医疗资源。
3.建立科室三级管理结构模式：
（1）科主任：科室宏观把控、资源统筹、团队建设、组间协作及交叉学科发展。
（2）亚专业组组长：负责相关亚专业的发展、学科建设的攻坚力量。
（3）医疗组长：科室日常工作的主要责任人、医疗组医疗质量与安全的第一责任人。
4.“干得难”为标准的绩效分配改革：
（1）激励原则：用职业荣耀以及合理收入来激发个人活力,以“干得难”为标准的绩效分配政策；引入国际上公认的方法和指标，如：外科引入了RBRVS，内科引入DRG里面的CMI；医师采用系列绩效分配，分为月绩效和年终绩效；医技人员使用复合式绩效和分段累进制相结合的方式等等。
（2）针对各个岗位，设置一系列的KPI。
5.基于资源消耗的外科医师绩效改革：
（1）建立具有自身特色的RBRVS模型：名称标准化；对应物价收费到RBRVS分类；岗位系数使用外科医生的手术难度系数；超额分段累进制根据医师的亚专业确定一个基准点数，超过这个基准点数的额外部分就加倍奖励。
（2）改革成效：把二次分配变成N次分配-医生直接核发，85%的钱由医院直接核算到每个医生手里，15%由科室进行统筹，客观解决了医生劳动风险价值的问题。
（3）与医保的联系：病人在门诊做的检查，27天内手术纳入住院报销。
（4）开展的日间手术分为哪些医生可以做，和哪些患者可以做两种类型；全部实施临床路径；出院随访；和社区合作。
（5）周末把医生留在医院做手术的奖励办法。
6.基于病种难度的内科医师绩效改革：
（1）使用DRGs的必备基础：病历首页编码必须要规范、准确，要求所有医生熟悉这一套规则，奖励自己编码、编得正确的医生。
（2）量化激励比较：科与科之间比较，不同医院同个科室比较，医师之间比较。
（3）分配方法：每个医生出院病人最后到DRGs，形成一个RW，RW加起来乘岗位系数，60%直接有这个体系分配，40%，因为内科相对比较特殊，由科室统一考核并进行分配。
7.医疗组长负责制成效：
（1）促进全院学科建设及临床亚专业向精、深发展，专业水平明显提升。
（2）全院核心医疗流程得到优化，各医疗组运营效能提升。
（3）“医生跟着病人走”，医患沟通加强，以患者为中心的服务理念切实落地，患者满意度有效提升。
（4）医师个人积极性得到充分调动，促进个人成长。
（五）新形势下医院绩效与薪酬管理--同济医院经验分享
1.医院绩效改革背景分析。
2.医院绩效管理方法与理念。
3.医院绩效管理模式选择。
4.同济医院绩效管理体系建设：
（1）员工绩效考核与分配体系。
（2）下达绩效目标：目标任务书样本。
（3）月度绩效奖金核算模式：科主任、医疗副主任、护士长绩效考核方法采用工作量评分、工作质量评分、护士绩效综合评分；行政人员、后勤岗位人员按照月度绩效奖金核算；年度绩效考核与奖励采用科室绩效评价体系。
（4）同济医院考核体系构建过程：提出“医院核心人力资源”概念--界定医院核心人力资源的范围--加强对核心人力资源绩效考核。
（5）副高以上医师（A类）核心人力资源绩效考核体系：医疗工作量及质量层面、科研层面、教学层面、成本效益层面。
（6）核心人力资源绩效奖励。
（7）开展绩效反馈。
（8）多措并举，吸引和留住核心人才：打造强平台，事业强激励；创新人才引进与培养计划；实施TOP人才吸引计划；加大顶尖人才支持与激励；设立二、三级教授岗特别绩效奖励措施。
（9）科主任、护士长的角色与作用。
（六）医院绩效管理体系构建实践
1.公立医院改革政策解读与绩效管理体系的本质认识。
2.国外医院的绩效评价指标比较：美、英、新加坡、澳大利亚。
3.绩效分配的主要方法：成本法、费率法、绩效法、工作量混合法。
4.绩效管理体系的设计：
（1）绩效考核的方法：关键绩效指标法（KPI）、平衡计分卡、360绩效评估。
（2）绩效考核的基础工作：设计考核表-划分科室类别-绩效分值设定-绩效期间划分。
（3）绩效考核与绩效分配的整合：信息化是绩效分配精细化的前提。
（4）绩效分配案例：医院要求的绩效考核体系？
（5）护理类绩效分配：分配因素-核算公式-引入“护理时数”分配-层级管理下的护理绩效考核。
（6）医技类绩效分配：医技科室工作量分配实行岗位数量法（计件制）；医技科室采用质量考核奖励系数。
（7）职能科室：岗位价值评价法。
（8）手术麻醉科绩效分配：手术医师工作量核算。
（9）临床科室二次分配原则。
（七）医院员工全面绩效管理实操与案例分享
1.医护技新方案与传统绩效方案对比：
（1）传统绩效方案的问题。
（2）新绩效方案四要素。
2.新绩效方案设计：
（1）成功的绩效制度因素：以RBRVS为医师费设计基准。
（2）医师绩效奖金来源。
（3）中药饮片和制剂地位的扭转。
（4）医院绩效考核进入新时代：考核4个方面（医疗质量、运营效率、持续发展、满意度评价）--控费21条。
（5）护理绩效：病房护理工作量因素；护理服务量计算使用护理时数。
（6）科室绩效管理与案例分享：手术室绩效管理；肾脏超声科绩效办法举例；病理科医技人员绩效方案举例；检验科工作负荷勘测流程、分析；病理科工作负荷勘测分析。
（7）可控成本怎么管：科室日常成本、科室承担可控成本（举例说明）、成本结构分析、可控成本结余计算。
（8）职能科室绩效方案设计方法：职位价值评估采用IPE评估法量化各职位的相对价值；岗位价值评估（促进高水平的医疗背景成员投入管理岗位）；对每个岗位分别设定关键绩效指标，以定量指标为主；每月岗位应发绩效奖金试算举例。
（八）科室绩效二次分配及成本控制与科室运营管理创新
1.三级医院绩效考核方案解读与国家最新医改政策解读。
2.基于医改与员工发展的岗位绩效管理新模式介绍。
3.临床科室医生月绩效工资：
【（门诊工作量*各类门诊价值系数）*每门诊人次单位值+（出院病人数*病种价值系数）*每出院病人单位值+（住院床日*住院床日价值系数）*每床位日单位值+(手术人次*各类手术价值系数)*每手术单位值+百元医疗收入标准成本控制奖励绩效】× 综合考评百分数+单项奖惩。
4.护理人员月绩效工资：
【（普通出院、优质出院、重症出院*各类病种价值系数）*每出院病人单位值+（普通病人住院床日、 优质病人住院床日、重症病人住院床日*各类病种住院床日价值系数）*每床位日单位值+护理工作量-病房科室可控成本 】×综合考评百分数+单项奖惩。
5.医技科室月绩效：
【工作量绩效（月实际检查人次数×每检查人次单位绩效）+百元医疗收入标准成本控制奖励绩效×奖励系数】×综合考评百分数+单项奖惩。
6.科室二次分配的常见问题。
7.若医院一次分配医护没有分开，如何解决医护绩效总额划分问题。
8.诊疗组绩效模式介绍。
9.重点事件、重点环节如何倾斜。
10.临床科室医生二次分配方案制定与案例解析。
11.临床科室护士二次分配方案制定与案例解析。
12.医技科室二次分配方案制定与案例解析。
13.如何制定单项奖惩条例，解决科室突出问题和鼓励开展新项目新技术。
14.医院全面质量考核方案制定。
15.全成本核算、直接成本核算、变动成本核算在医院管理中发挥的作用。
16.医保费用控制。
17.如何完成医保总额预付、按病种付费、临床路径。
18.药品成本控制:药占比、次均药费、合理用药、抗菌药物使用等。
19.材料成本控制:收费材料与不收费材料区分管理。
20.人员成本控制
21.设备折旧与维修：过了折旧期仍然在使用的设备与大修费用如何计?
22.手术室的成本怎么办?
23.间接成本分摊。
24.供应室成本管理。
（九）“4+4”工作量效能积分绩效管理模式
1.工作量效能积分绩效管理模式框架介绍。
2.“业务量价值+医疗项目价值（RBRVS）+病种风险价值(DRGs)+成本控制价值”四轮激励驱动。
3.平衡计分卡（BSC）+目标管理（MBO）+360满意度评价+单项奖惩“四轮考核驱动”。
4.医院绩效工资预算总额测算的“三大方法”。
5.如何进行科室价值、岗位价值评价。
6.如何测算个人资历系数体现“同岗统筹同待遇”。
7.如何通过“三定方案”体现向医疗倾斜。
8.临床医生如何选择积分指标和确定积分标准及考核办法。
9.护理单元如何选择积分指标和确定积分标准及考核办法。
10.医技如何确定工作当量积分标准及考核办法。
11.行政后勤绩效工资如何设计才合理。
12.院级领导及科主任综合目标管理绩效如何设计。
13.如何平衡“主诊医生负责制”与“三级医师负责制关系”。
14.如何监管科室绩效工资二次分配。
15.如何梯度激励实现医院“增量、提质、增效”。
16.绩效方案如何适应“DRGs”医保付费制度改革。
17.“4+4”工作量效能积分绩效管理模式案例分享。
18.绩效管理信息化配套支持如何建设。
（十）标杆医院绩效精细化运营管理经验交流分享
二、时间、地点
会议时间：2019年10月18-19日（17日报到）
会议地点：珠海市2000年酒店（具体报到地点及日程表另行通知）
三、授课专家与培训证书
本次培训班将邀请参与相关政策制定的权威专家、教授作专题报告，并邀请著名三甲医院绩效与运营管理专家及知名绩效管理实战专家做绩效管理模式与成功案例分享。参训学员经考核合格者授予国家级Ⅰ类继续医学教育学分8分，并颁发培训结业证书。
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