近年以来，二级医院或将遭遇重大危机的话题引起医疗界普遍关注，一大批二级医院在改革的进程中正遭遇着巨大的困境，或将面临着转型或者死亡的选择。在这一进程中，这些二级医院的医生群体有着怎样的遭遇？未来又该路向何方？
二级医院医生竟然过得这么惨！
一位来自广东阳江某二级医院的医生网友爆料，作为地级市的综合性医院，该院医生收入竟然低于乡镇卫生院水平。
更不可思议的是，该医生网友哭诉，别人一年都拿13个月薪资，而他们医院职工竟然只能领11个月的工资，比别人少一个月，而奖金一个月也仅有500元左右。
根据该院官网资料显示，该院职工310人，有两个院区，床位150张；而据查询该院2014年度部门决算收支总表显示，该院工资福利支出为1403万元，平均每人4.5万元左右。
且不说薪资分配绝不可能按平均的因素，需要指出的是，这4.5万元包含了工资、奖金，以及社保、公积金等，是薪资福利的全部。除去社保、公积金，医生实际能拿到多少钱呢？
而得益于广东阳江的医保、公积金缴纳水平不高，据该阳江医生网友介绍自己每月能拿到一两千元。据了解，这样的收入水平的确低于目前的乡镇卫生院。
为什么会有这么惨的状况呢？据该院医生介绍，在2000年左右，该院切胸、切肝等手术都可以做，当时有不少水平不错的医生，但如今基本上都走了，现在一个月医院手术量仅有十几二十台，病人很少。
“很多年轻医生考完证就走了，我们医院现在留下来的，要么是等着考完证走人的，要么是实在没有办法没出路的。”该医生如是说。
在一位业内人士看来，出现上述医院的情况，除了医院经营管理不善外，必须要考虑的重要因素是近些年大医院快速扩张的虹吸效应，特别是地级以上城市夹心层的二级医院，财政支持几乎可以忽略不计，医院经营普遍较为困难，不少面临着破产的境地。
根据该院2014年度部门决算收支总表显示，2014年度当地政府财政拨款仅为85余万元，不到该院决算支出的四十分之一，不到该院薪资支出的十六分之一。
而公开资料显示，同在一座城市的三甲医院--阳江市人民医院，2015年门诊量近百万，月手术超万台。
阳江市这家二级医院及医生的境遇，事实上是整个中国地级以上城市夹心层二级医院及医务人员糟糕境遇的一个缩影。
医改依旧雪上加霜
如火如荼的强基层、分级诊疗、药品零加成等一系列医改运动将会给上述地级以上城市二级医院带来什么呢？
以药品零加成改革为例，随着药品零加成改革的推进，全国将掀起取消挂号费提高诊金等技术劳务性收费，届时城市二级医院的诊金将大幅提高至大医院统一水平，同样是几十元上百元的诊查费，有多少患者傻到不去三甲医院而去这些衰败得不成样子的二级医院呢？
还有当然就是药品下沉。北京市原医改办主任韩晓芳曾表示，给基层配足了药，大医院门诊可以直接少近三分之一。随着分级诊疗的推进，基层用药情况将得到大幅改善，届时慢性病患者在三级医院诊断治疗后，在社区就可以了，谁还会去这些夹在中间的二级医院？
据了解，分级诊疗改革之公立医院医联体运动，大医院正在直接和县级医院“结亲”，县级医院在获得充足政府投入后，正欲将乡镇卫生院“一网打尽”，处于地级以上城市的许多二级医院病源将状况将更加糟糕。
解放医生或从二级医院开始
二级医院正面临着巨大考验，那么是不是众多二级医院的医生们未来一片黑暗呢？
对此，白求恩医学专家委员会执行秘书长王兴斌表示，“应该换个角度想：一大批的医生将被释放活力。二级医院生不如死，并不是医生生不如死，并不是人民群众的医疗没有保障了。所以不适合的医疗机构自然淘汰未尝不是好事。国企都可以破产，编制都将逐步取消，更何况社会组织中的一个行业中的一小部分。”
一位上海二甲医院院长也表示，以内科为代表的一些科室医生的医生将会离开医院，出路有几种，去大医院的几率相当较小，更多的要么去社会办医院，或者自己开诊。
在一位业内人士看来，无论是哪一种，对于陷入困境的公立医院解放医生现状来说，都是一个重大利好。
据了解，近年来，在产业方面，社会办医取得了较为快速的发展，社会办医不仅在数量上已经超越了公立医疗机构，而且越来越多的战略资本正大举购买或举办医院和连锁诊所，有别于一些急功近利的莆系资本，正在为医生执业提供越来越好的环境。
在政策层面，目前中医诊所已经放开准入，可以期待的是，不久的将来，西医诊所准入也将放开，也将为更多二级医院医生开设私人诊所铺平道路，亦很可能成为分级诊疗改革的突破口之一。
此外，还有遍地开花的医生集团。据了解，未来将会有越来越多的区域性医生集团出现，且以体制外医生集团为主。而最有动机先跳出体制的，很可能就是这些二级医院过得不太开心的医生们了。
不是所有的二级医院都要遭殃！
众所周知，我国大多数县医院都是二级医院。据了解，无论是在过去的强基层时代，还是接下来的分级诊疗改革时代，县级医院都是最大的受益者。
首先，医保的全覆盖让县级医院有了充足的病患，其次大批政府拨款让县医院硬件设备、大楼焕然一新。可以说除了缺优秀的医疗人才啥都不缺。
接下来几年改革无外乎两大趋势：搞分级诊疗和推三明医改。
分级诊疗讲的是大病不出县，县医院的硬件软件又将迎来一轮加强潮。现在连超级大医院都高看县医院几眼，纷纷想和县医院攀亲搞医联体，派专家支持。原因在于未来县医院将成为分级诊疗转诊体系中的中枢，把握住患者资源。
再说三明医改，主张政府履行办医责任，就是政府必须出钱的意思。据了解，三明医改几年下来，多家县级医院焕然一新，因为当地政府几乎包揽了医院的基础设施建设。可见迎接县医院的将是春天，而不是死期。
地级以上城市二级医院或将倒大霉！
哪些二级医院要倒霉呢？实际上讲的是地级及以上城市的一些夹心层二级医院。以三明市为例，据了解，三明市第X医院作为一家二级医院可谓惨到家，要钱没钱，要患者没患者，医生收入和县级医院相差甚远。为啥呢？患者要么直接去了像三明市第一医院这样的三甲医院，要么直接去政府大力扶持的县医院，谁会去这样的夹心层医院？
更夸张的是，根据三明医改精神，取消了挂号费，改收诊查费，直接提到了主任医师48元，副主任医师38元，主治医生28元，住院医师18元的水平，一位三明市五院的副主任医师就抱怨，诊查费提这么高，同是副主任医师收费仅比三明市第一医院少一两块钱，患者更不来了！
这样的情况仅仅三明独有吗？随着药品零加成改革的推进，全国将掀起取消挂号费提高诊金等技术劳务性收费，届时城市二级医院的诊金将大幅提高至大医院统一水平，患者还会来吗？
还有当然就是药品下沉。用北京市原医改办主任韩晓芳的话说，给基层配足了药，大医院门诊可以直接少近三分之一。随着分级诊疗的推进，基层用药情况将得到大幅改善，届时慢性病患者在三级医院诊断治疗后，在社区就可以了，谁还会去夹在中间的二级医院？
上海市区一位二级医院院长就曾对该院内科主任表示，现在应该有危机感了，很可能二级医院不再需要这么多内科医生了。
早转型是唯一出路！
据获悉，从国家到地方政府，事实上近年来一直在鼓励城市二级医院转型做康复养老，但由于康复在现有医疗服务价格体系下不赚钱，不到刀架到脖子上，院长们很难下决心。
但识时务的二级医院已经动起来寻求出路了。以上海市杨浦区老年医院为例，以前是一家标准的综合性二级医院，后因经营苦难，寻求转型康复医院，如今已经成功更名为上海市第一康复医院。其康复特色在康复资源稀缺的上海市越来越抢手。
还能有第二个“第一”吗？开玩笑地说，转型晚了，不仅难以及时掉头，连医院名字上也不再占优势了。
转型难！如何突破
在一位业内人士看来，对于上述一大批城市公立二级医院来说，已经到来生存还是死亡的关键时刻，大批被改制已经成为大概率事件；但也不是没有别的出路可以走，关键是要看院长的经营管理思路是否开阔。
近年来，国家持续出台政策鼓励类似城市二级医院转型康复养老，但据了解，很少有医院原因往这个方向转型，因为在医技性服务价格较为低廉的当下，转型康复和养老或面临更为尴尬的境地。
来源：看医界、无界进修
编辑：卫生健康界
内容图片版权归原作者所有，如有侵权请联系我们
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一、培训内容
（一）公立医疗卫生机构绩效考评政策解读及薪酬制度改革中如何落实“两个允许”政策
1.公立医院绩效薪酬制度的改革政策解读和趋势分析：
（1）政策背景解析。
（2）顶层制度设计解析。
（3）薪酬制度改革政策解读。
（4）“九不准”政策解读。
（5）“两个允许”政策解读。
（6）绩效工资制度改革走向和趋势分析。
2.公立医院薪酬制度管理面临的难题分析：
（1）薪酬水平核定难。
（2）薪酬总量管理难。
（3）薪酬内部分配难。
（4）薪酬经费保障难。
（5）薪酬配套改革难。
3.公共卫生和基层医疗卫生事业单位在绩效工资实施方面存在的问题和困难分析：
（1）如何严格规范事业单位津贴补贴。
（2）如何建立分类分级财政保障体制。
（3）如何构建科学合理的绩效管理制度。
（4）如何核定绩效工资总量。
（5）如何统筹人员的收入分配。
4.对策建议：
（1）落实第一个“允许”，建立符合医疗行业特点的薪酬水平核定机制。
（2）落实第二个“允许”，建立公立医院薪酬总量年度追加机制和动态调整机制。
（3）基于公益导向和体现医护人员价值贡献的原则，指导公立医院建立符合自身特点的内部分配办法。
（4）优化对公立医院的财政投入结构，逐步提高财政经费对公立医院人力资本投资的比例。
（5）加快推进公立医院编制、人事制度、领导人员管理等改革，与薪酬制度改革形成合力。
（二）新医改背景下医院如何永续运营
1.新医改下医院面临的挑战。
2.医院运营管理：服务差异化、流程再造、物资补充方式。
3.“精益”人力资源管理：
（1）降低人事成本的方法。
（2）留住人才的方法。
（3）人力资源管理改变。
（4）医护人员晋升路线。
4.科室发展目标：
（1）科室目标市场分析。
（2）专科定位精确。
（3）医疗人才梯队管理。
5.绩效制度建立要点：
（1）科室绩效基准设定参考。
（2）医师绩效奖金来源与分配。
（3）护理绩效制定框架、绩效奖金构成。
（4）医技(技师)绩效制定框架、绩效奖金构成。
（5）药学部、体检科绩效方案。
6.精细化管理：
（1）做好运营管理的要素。
（2）电子病历数据、经营分析数据汇整。
（3）“精益”成本管理、降低成本的方法。
（4）DRGs对医院影响。
（5）整体性集成专科经营管理解决方案。
（三）医院绩效与成本管理的量化评估与标准
1.医院绩效与成本管理的量化标准与评估：
（1）医院常見的绩效奖金与成本控制的问题。
（2）全成本核算制度的收支问题。
（3）全成本核算与工作量奖金制度运营过程的差异。
（4）绩效评核项目：投入-过程-产出。
（5）绩效管理创新改革主要内容及实践。
2.以KPI(工作量)奖金制度提升医院绩效与成本管理效益：
（1）以工作量为基础的绩效工资制度。
（2）区分不同职系设计奖金计算公式。
（3）各部门（职系）绩效制度的工作量收入计算方法。
（4）各职系工作量绩效奖金计算方式。
（5）绩效减扣成本项目。
3.医师绩效奖金的量化评估标准：
（1）以RBRVS为医师劳务费设计基准。
（2）以RBRVS做为绩效点数参考值。
（3）以资源耗用为基准之相对值。
（4）医师工作量贡献计算原则。
（5）以RBRVS 进行医疗项目的贡献评估 。
（6）医师绩效奖金计算公式、步骤。
4.DRGs在绩效管理中的应用：
（1）DRGs指标的计算方法。
（2）以DRGs对住院病患进行疾病严重度分类管理。
（3）绩效奖金核算基准说明：岗位核算结果范例、实施整合性的医院绩效管理、医师科室奖金质量考核标准范例。
（4）质量考核指标体系范例。
5.医师绩效奖金计算办法：
（1）医师奖金考核与分配原则。
（2）医师奖金分配步骤与原则-工作量部分。
（3）医师职称、教研、质量考核标准。
6.护理人员绩效奖金计算办法：
（1）质量控制目标考核评分细则参考范例(护理版)。
（2）病房护理奖金计算公式。
（3）护理时数参照表：护理活动之护理时数调查范例。
（4）护理单元二次分配。
7.医技人员奖金计算公式：
（1）医技人员绩效核算设定—依据项目。
（2）以职务与工作指针实施绩效考核。
8.医院成本管控制度：
（1）医疗与其他行业的经营比较。
（2）成本核算的误区与目的：核算≠管理。
（3）医院成本管理的手段、步骤与管理流程。
（4）医院成本控制流程。
（5）医院主要成本分类与管控要点。
（四）精细化运营管理实现医院永续经营（华西模式实践）
1.建立基于岗位管理的新型人事制度：
（1）建立五大系列：医疗、教学、科研、行政、后勤保障。
（2）建立分层、分级的体系：分层体系（核心层、骨干层、中间层、基本层）；分级体系（医生12级、护理23级、行政后勤35级）。
（3）科学设立每级岗位人员数量的标准。
（4）岗位说明书（人事改革的关键要素）。
2.基于医疗组长负责制的岗位管理：
（1）建立医疗组长负责制的管理架构：所有资源按照医疗组来配置；所有质量、效率、费用指标按照医疗组、医生个人进行考核；奖酬金分配按照医院直接发到每个医生手里，依次分配考核。
（2）医疗组的人力资源配置原则。
（3）主诊组设置：实行院、科、部三级精细化评估模式。
（4）建立病床共用平台。
（5）优化医疗服务流程及提升患者就医体验：医疗组长全程负责组内患者住院相关事宜，形成“一条龙”服务模式。
（6）提高运营质效：将医、护、麻、医技作为群组化管理，按医疗组分配医疗资源。
3.建立科室三级管理结构模式：
（1）科主任：科室宏观把控、资源统筹、团队建设、组间协作及交叉学科发展。
（2）亚专业组组长：负责相关亚专业的发展、学科建设的攻坚力量。
（3）医疗组长：科室日常工作的主要责任人、医疗组医疗质量与安全的第一责任人。
4.“干得难”为标准的绩效分配改革：
（1）激励原则：用职业荣耀以及合理收入来激发个人活力,以“干得难”为标准的绩效分配政策；引入国际上公认的方法和指标，如：外科引入了RBRVS，内科引入DRG里面的CMI；医师采用系列绩效分配，分为月绩效和年终绩效；医技人员使用复合式绩效和分段累进制相结合的方式等等。
（2）针对各个岗位，设置一系列的KPI。
5.基于资源消耗的外科医师绩效改革：
（1）建立具有自身特色的RBRVS模型：名称标准化；对应物价收费到RBRVS分类；岗位系数使用外科医生的手术难度系数；超额分段累进制根据医师的亚专业确定一个基准点数，超过这个基准点数的额外部分就加倍奖励。
（2）改革成效：把二次分配变成N次分配-医生直接核发，85%的钱由医院直接核算到每个医生手里，15%由科室进行统筹，客观解决了医生劳动风险价值的问题。
（3）与医保的联系：病人在门诊做的检查，27天内手术纳入住院报销。
（4）开展的日间手术分为哪些医生可以做，和哪些患者可以做两种类型；全部实施临床路径；出院随访；和社区合作。
（5）周末把医生留在医院做手术的奖励办法。
6.基于病种难度的内科医师绩效改革：
（1）使用DRGs的必备基础：病历首页编码必须要规范、准确，要求所有医生熟悉这一套规则，奖励自己编码、编得正确的医生。
（2）量化激励比较：科与科之间比较，不同医院同个科室比较，医师之间比较。
（3）分配方法：每个医生出院病人最后到DRGs，形成一个RW，RW加起来乘岗位系数，60%直接有这个体系分配，40%，因为内科相对比较特殊，由科室统一考核并进行分配。
7.医疗组长负责制成效：
（1）促进全院学科建设及临床亚专业向精、深发展，专业水平明显提升。
（2）全院核心医疗流程得到优化，各医疗组运营效能提升。
（3）“医生跟着病人走”，医患沟通加强，以患者为中心的服务理念切实落地，患者满意度有效提升。
（4）医师个人积极性得到充分调动，促进个人成长。
（五）新形势下医院绩效与薪酬管理--同济医院经验分享
1.医院绩效改革背景分析。
2.医院绩效管理方法与理念。
3.医院绩效管理模式选择。
4.同济医院绩效管理体系建设：
（1）员工绩效考核与分配体系。
（2）下达绩效目标：目标任务书样本。
（3）月度绩效奖金核算模式：科主任、医疗副主任、护士长绩效考核方法采用工作量评分、工作质量评分、护士绩效综合评分；行政人员、后勤岗位人员按照月度绩效奖金核算；年度绩效考核与奖励采用科室绩效评价体系。
（4）同济医院考核体系构建过程：提出“医院核心人力资源”概念--界定医院核心人力资源的范围--加强对核心人力资源绩效考核。
（5）副高以上医师（A类）核心人力资源绩效考核体系：医疗工作量及质量层面、科研层面、教学层面、成本效益层面。
（6）核心人力资源绩效奖励。
（7）开展绩效反馈。
（8）多措并举，吸引和留住核心人才：打造强平台，事业强激励；创新人才引进与培养计划；实施TOP人才吸引计划；加大顶尖人才支持与激励；设立二、三级教授岗特别绩效奖励措施。
（9）科主任、护士长的角色与作用。
（六）医院绩效管理体系构建实践
1.公立医院改革政策解读与绩效管理体系的本质认识。
2.国外医院的绩效评价指标比较：美、英、新加坡、澳大利亚。
3.绩效分配的主要方法：成本法、费率法、绩效法、工作量混合法。
4.绩效管理体系的设计：
（1）绩效考核的方法：关键绩效指标法（KPI）、平衡计分卡、360绩效评估。
（2）绩效考核的基础工作：设计考核表-划分科室类别-绩效分值设定-绩效期间划分。
（3）绩效考核与绩效分配的整合：信息化是绩效分配精细化的前提。
（4）绩效分配案例：医院要求的绩效考核体系？
（5）护理类绩效分配：分配因素-核算公式-引入“护理时数”分配-层级管理下的护理绩效考核。
（6）医技类绩效分配：医技科室工作量分配实行岗位数量法（计件制）；医技科室采用质量考核奖励系数。
（7）职能科室：岗位价值评价法。
（8）手术麻醉科绩效分配：手术医师工作量核算。
（9）临床科室二次分配原则。
（七）医院员工全面绩效管理实操与案例分享
1.医护技新方案与传统绩效方案对比：
（1）传统绩效方案的问题。
（2）新绩效方案四要素。
2.新绩效方案设计：
（1）成功的绩效制度因素：以RBRVS为医师费设计基准。
（2）医师绩效奖金来源。
（3）中药饮片和制剂地位的扭转。
（4）医院绩效考核进入新时代：考核4个方面（医疗质量、运营效率、持续发展、满意度评价）--控费21条。
（5）护理绩效：病房护理工作量因素；护理服务量计算使用护理时数。
（6）科室绩效管理与案例分享：手术室绩效管理；肾脏超声科绩效办法举例；病理科医技人员绩效方案举例；检验科工作负荷勘测流程、分析；病理科工作负荷勘测分析。
（7）可控成本怎么管：科室日常成本、科室承担可控成本（举例说明）、成本结构分析、可控成本结余计算。
（8）职能科室绩效方案设计方法：职位价值评估采用IPE评估法量化各职位的相对价值；岗位价值评估（促进高水平的医疗背景成员投入管理岗位）；对每个岗位分别设定关键绩效指标，以定量指标为主；每月岗位应发绩效奖金试算举例。
（八）科室绩效二次分配及成本控制与科室运营管理创新
1.三级医院绩效考核方案解读与国家最新医改政策解读。
2.基于医改与员工发展的岗位绩效管理新模式介绍。
3.临床科室医生月绩效工资：
【（门诊工作量*各类门诊价值系数）*每门诊人次单位值+（出院病人数*病种价值系数）*每出院病人单位值+（住院床日*住院床日价值系数）*每床位日单位值+(手术人次*各类手术价值系数)*每手术单位值+百元医疗收入标准成本控制奖励绩效】× 综合考评百分数+单项奖惩。
4.护理人员月绩效工资：
【（普通出院、优质出院、重症出院*各类病种价值系数）*每出院病人单位值+（普通病人住院床日、 优质病人住院床日、重症病人住院床日*各类病种住院床日价值系数）*每床位日单位值+护理工作量-病房科室可控成本 】×综合考评百分数+单项奖惩。
5.医技科室月绩效：
【工作量绩效（月实际检查人次数×每检查人次单位绩效）+百元医疗收入标准成本控制奖励绩效×奖励系数】×综合考评百分数+单项奖惩。
6.科室二次分配的常见问题。
7.若医院一次分配医护没有分开，如何解决医护绩效总额划分问题。
8.诊疗组绩效模式介绍。
9.重点事件、重点环节如何倾斜。
10.临床科室医生二次分配方案制定与案例解析。
11.临床科室护士二次分配方案制定与案例解析。
12.医技科室二次分配方案制定与案例解析。
13.如何制定单项奖惩条例，解决科室突出问题和鼓励开展新项目新技术。
14.医院全面质量考核方案制定。
15.全成本核算、直接成本核算、变动成本核算在医院管理中发挥的作用。
16.医保费用控制。
17.如何完成医保总额预付、按病种付费、临床路径。
18.药品成本控制:药占比、次均药费、合理用药、抗菌药物使用等。
19.材料成本控制:收费材料与不收费材料区分管理。
20.人员成本控制
21.设备折旧与维修：过了折旧期仍然在使用的设备与大修费用如何计?
22.手术室的成本怎么办?
23.间接成本分摊。
24.供应室成本管理。
（九）“4+4”工作量效能积分绩效管理模式
1.工作量效能积分绩效管理模式框架介绍。
2.“业务量价值+医疗项目价值（RBRVS）+病种风险价值(DRGs)+成本控制价值”四轮激励驱动。
3.平衡计分卡（BSC）+目标管理（MBO）+360满意度评价+单项奖惩“四轮考核驱动”。
4.医院绩效工资预算总额测算的“三大方法”。
5.如何进行科室价值、岗位价值评价。
6.如何测算个人资历系数体现“同岗统筹同待遇”。
7.如何通过“三定方案”体现向医疗倾斜。
8.临床医生如何选择积分指标和确定积分标准及考核办法。
9.护理单元如何选择积分指标和确定积分标准及考核办法。
10.医技如何确定工作当量积分标准及考核办法。
11.行政后勤绩效工资如何设计才合理。
12.院级领导及科主任综合目标管理绩效如何设计。
13.如何平衡“主诊医生负责制”与“三级医师负责制关系”。
14.如何监管科室绩效工资二次分配。
15.如何梯度激励实现医院“增量、提质、增效”。
16.绩效方案如何适应“DRGs”医保付费制度改革。
17.“4+4”工作量效能积分绩效管理模式案例分享。
18.绩效管理信息化配套支持如何建设。
（十）标杆医院绩效精细化运营管理经验交流分享
二、时间、地点
会议时间：2019年10月18-19日（17日报到）
会议地点：珠海市2000年酒店（具体报到地点及日程表另行通知）
三、授课专家与培训证书
本次培训班将邀请参与相关政策制定的权威专家、教授作专题报告，并邀请著名三甲医院绩效与运营管理专家及知名绩效管理实战专家做绩效管理模式与成功案例分享。参训学员经考核合格者授予国家级Ⅰ类继续医学教育学分8分，并颁发培训结业证书。
报名正在火热进行中！
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联系人：麦老师
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