跨区域发展难监管?解决之道看过来

来源: 中国药店/zgyd666



999特约小微言

倾听行业声音,还原行业轨迹,寻找行业榜样。自2019年5月起,中国药店官方微信独家推出“百大连锁药店巡访活动”,深入企业实地访查并纪实撰写,受访对象还将同步进入“2019中国药店最佳经营创新奖”候选榜。本次活动由中国药店杂志社主办、华润三九协办。本期我们走访的是山东葆春堂大药房连锁有限公司董事长李保存。


从单体店起步,2009年成立连锁公司,山东葆春堂大药房连锁有限公司逐步在泰安市东平县初具规模,董事长李保存认为葆春堂所在的区域在未来3到5年内,能够孕育出一个3~5亿元销售规模的企业。基于对市场环境的判断,2015年李保存带领葆春堂“走出去”,向东平县之外的区域发展。企业发展至今的15年时间里,葆春堂在泰安市区、东平县、肥城市、梁山县、宁阳县等6个县市区共有门店数超过100家,年销售额达到1.5亿元。




  向
细化商品品类要效益 


山东西部和南部药店的主要销售品类是药品,在消费者和政府的主导意识里,药店就是卖药治病,在治未病和养生方面比较欠缺,这意味着这部分有可发展的市场空间。葆春堂从2008年开始探索保健品的销售,作为当地保健品销售的引领者,当时该品类的销售占比能够达到10%左右。但由于医保政策的原因,部分地区医保定点药店非药品下架,李保存认为保健品品类能够保持当前销售占比已经实属难得,再发力会比较困难。


葆春堂目前中药饮片和医疗器械的销售占比各为5%左右。李保存分析道,当前县域市场的毛利率大约在30%,如果药品的销售占比能够下降10%,通过品类调整、运营策划、宣传和服务,用医疗器械和中药饮片补充这部分的销售占比,那么整体盈利能力会大幅提升。




  从
“经营商品”到“经营顾客”


以上关于品类规划需要在保证门店有客流的前提下才能实现,当前非药品类销售下滑,加之未来处方药网售的放开趋势,零售药店的客流正在流失,原本通过促销活动维护客流,现在这些办法产生的客户回流越来越少,效果越来越差。药店能做的就是依靠专业服务,依靠对会员提供精准服务,不管线上线下,由原来“货、场、人”向“人、货、场”转型,将顾客放在首位。


“只考虑盈利不考虑顾客,路会越来越窄,想要拓宽市场,就要通过更好的服务来做大企业,尽可能提供别的企业提供不了的增值服务,让顾客能够感受到除了商品之外,葆春堂的服务过程是令人满意的,这种愉快的感受和体验才能促使顾客再一次进店。”李保存分析道。


为实现“一切以顾客需要为核心”的发展观,葆春堂从内部管理抓起,整个管理层从总部人员到区域经理再到店长店员,逐渐梳理意识,引导全体员工的意识从“经营商品”转移到“经营顾客”。一是增加管理层对外参观学习交流的机会,取长补短;二是优化员工管理策略,如在绩效考核上,采用一些技术手段,让顾客在购药后能够对服务满意度进行打分,评分情况将作为绩效考核的一部分。通过增加对顾客进店率、满意度和复购率等的考核,以此引导员工重视培养顾客粘性。



县域
连锁的跨区域发展之道 


零售药店在县域市场的发展经过近二十年的时间,每个县城都有几家连锁,具体的分布已经形成一个相对的模式。县域连锁在区域竞争上并不处在弱势地位,辐射范围跨多个省的大连锁,其全国性的优势在于管理和资源,但其弱项在于管控能力,那么省内连锁的管理总部能否辐射到各市级和县域乡镇?是否能管理到末梢?


企业构架的末梢是每一个店长店员,这些基层员工决定了企业在区域的发展,可以说末梢管理决定了上层管理对企业把控能力,越大的企业越有这方面的短板,总部很难给养到四五线城市的县域市场。此时县域连锁的优势凸显,可以管理到末梢,甚至可以做到每家门店巡店,此外县域连锁员工与员工之间的凝聚度也比较高。


对于县域连锁来说,跨区域发展如果不能保证销售能力提升,最终可能面临被分化的结局。葆春堂在门店布点中规划的发展半径在50公里以内,以便于更加便捷的配送。随着规模的扩大,葆春堂也在不断地探索如何更有效地跨区域管理。2015年以后,葆春堂跨区域的企业主要以收购为主,为了解决收购后文化融和的问题,葆春堂在管理模式上进行了调整。


连锁跨区域发展最难的问题在于各区域很难得到总部的支持,如果一个区域有20家门店,区域经理面对的是当地连锁公司的总部,这样竞争力量过于悬殊,明显处于弱势地位。如果这个区域能够运营良好,那大多要归功于区域经理的个人能力,但一家公司长期有序的发展还是要培养整个组织团队。葆春堂原本的区域管理都是通过派驻,以增加人员的方式管理各区域企业。现在葆春堂的门店主要分布在四大区域,葆春堂将连锁总部设在新收购的肥城市之后,新收购区域与总公司融合速度加快,在肥城市门店全部走上正轨后总部才从肥城市撤出。另外,总部采取循环政策,把总部的管理周例会和公司大型会议的现场搬到各个区域,并允许所有店长参加并发言,总部在服务上有什么问题,各个部门能够当场解决的要立马解决,不能立马解决的也要做到及时回复,定时反馈。


葆春堂从1家店到100多家店,用了15年的时间,最初的发展没有借助外力,都是依靠自身的摸索学习不断发展,管理层和基层员工都是通过内部培养建立起来的团队,员工忠诚度高,具有敬业精神,管理基础比较牢固。经过15年的发展历程,李保存认为企业从管理到员工精神面貌都是一个可以走的更久的企业。未来葆春堂将以泰安市场为基础,努力发展成为泰安区域的龙头企业。具体来说,就是要通过运营抓细做深,提升管理能力和员工作业化能力,把市场做透做大,努力打造成当地老百姓最信赖的药房。



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