中小药店如何破局群体生存焦虑？

中小药店确实有理由感到焦虑，因为客流、销售、利润在不断地下降，而我们却束手无策，用尽了所有的方法，效果都不理想。为什么会出现这种情况？

外部的经营环境越来越“恶劣”，经营合规要求越来越高。处方药必须凭处方销售、执业药师必须在岗等政策以前一直都有，但进入这两年，大家明显能感觉监管加码，严监管的直接后果就是导致销售下滑（如医保控费、处方药严格凭处方销售等）和成本增加（如药师在职在岗等），进而导致利润缩水，让人感觉使出了九牛二虎之力却收效甚微，经营越来越难。

市场竞争越来越激烈、市场份额不断被蚕食。大连锁有钱任性，开店不计成本，一家紧挨着一家，往往一个小区东门一家、西门一家，能开出几家店来，小连锁也是越难开越开，2018年全年药品零售市场增幅仅4.85%，而药店数量增长了7.7%，“蛋糕”的增长速度赶不上分“蛋糕”的药店的增长速度，市场份额自然会被不断瓜分、蚕食。

对经营越来越感觉到力不从心。市场经营越来越看不懂，人越来越难招、招的人越来越不会做事、要的工资还越来越高，队伍不好带了，管理跟不上了，原来的经营手段效果越来越差。以药店最常用的增量手段促销活动为例，以前一场活动下来，平常1万的店能上5万、8万，效果还能持续一段时间，现在能上个2万或3万就不错了，而且活动一结束立马打回原形。与此同时，新的、有效的促销方法却还没找到。

图片来源：图虫创意

首先是市场环境“恶化”。其实，以前我们也会觉得经营环境不好，比如大连锁从正规渠道进货，资质、税票齐全，中小药店却可以从不正规渠道购进，不带税票，成本低，大连锁会觉得不公平。现在反过来了，国家监管越来越严，对以前规范的大连锁而言，意味着环境越来越好，但对中小药店来说，就会觉得经营环境越来越“恶化”。

其实，环境对所有的市场主体都是公平的，中小药店所谓的“恶化”不过是回归公平而已。随着国家医改进入“深水区”，经营的外部环境在不断变化，改革涉及到方方面面的利益调整，中小药店本身就是利益相关者，必然会受到环境变化的影响。在外部环境发生急剧变化的时候还想钻空子，肯定会觉得经营环境越来越恶化。当外部环境发生变化时，只有主动拥抱变化、适应变化、走在变化的前面，才能掌握主动，才能更集中精力在核心竞争力的打造上，为企业赢得竞争优势。很多中小药店其实看到了这个问题，但他们不想或不愿放弃眼前的既得利益，苦苦支撑着，当然是越撑越辛苦。

其次，市场份额被蚕食，根本上是竞争导致的。蛋糕增长有限，但分蛋糕的人却越来越多，每个人能分到的蛋糕自然就少了，这本身再正常不过。一个产业的发展一般会经历四个阶段：形成期、成长期、成熟期、衰退期，零售药店目前仍处于成长期，简单的逻辑就是，一个年销售规模几千亿的产业，只有几家上市公司远远不够。成长期的特点就是企业数量不断增加，同时伴随着市场不断细分、规模不断扩大，中小药店乃至大连锁还会继续扩张。

第三，经营越来越力不从心，这就更正常了。顾客在变（以前的主要顾客群体是50~60岁人群，现在慢慢变成30~50岁人群）、环境在变、商业逻辑在变，企业不变就必然导致理念与现实的脱节，而要更新理念就必须着眼于未来，这会带来短期的阵痛（比如组织的转型会有老员工被淘汰，新生力量被引进），但惟有如此方能再次出发。中小药店经营者大多白手起家，积累了很多成功的经验，但这些经验现时不一定管用，因此必须改变自己，以适应不断变化的环境。当你懈怠于打造自己的核心竞争能力，沉迷于短期行为带来的暂时繁荣时，结局其实早已注定。

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零售的三要素是顾客、环境和竞争，作为零售药店来说，要关注顾客需求的变化、市场环境的变化，这二点决定企业的业态、模式是否有生命力。但在日常工作中，我们关注更多的还是竞争，因为顾客、环境的变化是缓慢的甚至是无形之中发生的，而且对于市场中的每一个主体而言，都面对同样的顾客和环境变化，而竞争则是每天都在发生的，所以每个经营者都在思考如何在竞争中战胜对手。

中小药店经营者习惯于快速开店，迅速把规模做大，把迈入大连锁的行列、摆脱“中小药店”的标签作为自己的竞争战略，但问题在于，规模可能会增强你抵抗风险的能力，但却绝不会带给你竞争力。同时，规模本身也会给你带来风险，只有打造自己的核心竞争力，在自己的周围竖起一道防火墙，让对手无法攻入，才能立于不败之地。

那么，什么是核心竞争力？核心竞争力不是我们采取的某一项具体措施，而是催生这些具体措施的一系列制度、惯例、文化组成的一个系统，这个系统围绕的核心问题是如何降低成本、提升效率、让顾客满意。因为无论我们采取何种竞争战略，回归商业本质，我们的目的是如何让企业赚更多的钱和更长久地赚更多的钱。

因此，我们所采取的任何一项具体行动，首先要有利于降低成本，其次要有利于提升效率，当两者有矛盾时，我们应该寻求某种平衡，最终的目标是要让顾客满意。我们要不断研究顾客需求的变化，要不断变化组织来适应顾客的新需求，但这种变化不是随意的，判断标准是能不能满足降低成本、提升效率和提升顾客满意度，只有满足这三点的变化才是合理的。很多中小药店在变化中迷失了方向，正是因为没有坚持这三点造成的，所以我们要死磕“成本、效率和顾客满意”，打造自己的核心竞争力。

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死磕“成本、效率和顾客满意”的首要目标是把企业的利润做大，只有企业的利润做大了，才表明我们的竞争力提升了，比竞争对手更能赚钱了，这样在外部环境发生巨变的时候，你就一定比竞争对手活得更长久。

很多中小药店发展到一定阶段之后，总喜欢比照大连锁来配备管理团队，美其名曰“规范管理”， 孰不知，机构弄得臃肿无比，损失的不仅仅是几个人的工资，更多的是因为决策效率低下、部门之间相互扯皮造成的机会成本。管理是成本，经营才产生效益，如果可以，管理应该越简单越好，不一定非得通过制度来实现。

事实上，我们几十年一直沿用的一些惯例、工作文化都可以是管理手段的一部分，这些约定俗成的东西往往更适合中小药店，能以最小的成本达到最好的效果。中小药店要为自己臃肿的机构瘦瘦身，简化流程，借助技术手段提升管理效率，这是所谓把公司做小。只要中小药店能坚持“把公司做小，把利润做大”的方向，企业发展一定会迎来一个不同的局面。