3年10倍，“黑马”是这样炼成的！

面对竞争越来越激烈、人力资源成本逐渐攀升、互联网渠道等各种冲击，零售连锁药店的盈利越来越困难，在这种境遇下，通过做大做强以获取规模效益、修炼内功以强化自身实力，成为了很多有志于发展壮大的零售连锁药店的选择。其中，成立于2003年的江西洪兴大药房连锁有限公司（以下简称“洪兴”）就是典型的代表，这两年将主要的工作重心放在了门店扩张和练内功上。

近几年江西市场很有活力，整合和并购是其主旋律，在并购速度上，本土连锁表现更为抢眼。本土区域连锁洪兴大药房从2014年进入快速发展期，通过收购、兼并、合作等方式整合了多家连锁，一跃从县域连锁成为省级的品牌连锁，被誉为业界“黑马”，其快速扩张的案例也堪称行业经典。

洪兴采取“农村包围城市”的并购战略思维，从新建县、南昌县、进贤县、红谷滩、湾里等南昌市外围的城乡结合部发展起来，后续又将触角伸向南昌以外，实现跨区域经营。发展至今，洪兴已经覆盖了江西大部分地区，包括南昌、九江、抚州、鹰潭、吉安、赣州、和宜春等地，门店总数已超800家，成为江西直营店中最大的连锁，2019年计划将门店拓展到900家左右。近几年，洪兴扩张速度如此之快，销售规模从2016年的1.2亿发展到2018年底的11亿之多，近10倍的规模增长，在国内都比较罕见。

除了扩张速度快，洪兴的扩张策略也值得借鉴。自始至终，洪兴大药房通过新开+并购的两种方式同步走，且都是直营模式。除了自己新开店，洪兴每到一个地级市里先找一家当地最大的连锁合作，在此基础上再在当地开新店。合并后不但人员充足有优势，而且盈利也比较快，管理起来更顺畅。 

发展到一定规模，洪兴的竞争优势逐渐显现出来。一方面，全部是直营店发展模式，让其在管理上能够完全做到统一执行；另一方面，整合后的规模效益明显。企业规模做大后，能够争取的上游资源增加，采购成本降低，企业的利润空间增大，盈利能力增强。同时，把整合产生的效益再次投入到发展改造中，又促进了品牌和销售的提升，实现了良性循环。 

对于未来两年的经营重点，总经理钟权光表示，第一，继续做直营门店的扩张和发展，以并购+开店来快速拓展市场，同时从提高门店的质量、精细化管理、团队建设等方面开展工作，抓内部管理；第二，未来将会在门店加盟方面下一些功夫；第三，启动一些互联网的服务功能，比如网上售药，与京东到家等第三方平台合作，发展O2O模式，打通线上线下。

整合后总部必须要统一配送，随着不断发展壮大，洪兴物流跟不上的问题越来越明显，为此，2018、2019年洪兴在南昌建设了物流中心和办公大楼，占地160亩，目前物流中心已经建成投入使用，同时在赣州也建立了物流仓库。根据各个区域的门店数和线路，通过定点、定线路来统一配送，为企业未来的发展做好后勤保障。

企业整合必须要消化，消化则需要人才去管理，否则收购后很难产生效益。洪兴在团队建设上，一方面，吸引外部的人才进来，即从行业内比较大的连锁、上市公司引进中高层管理人才。“这是企业发展到这一阶段必须要做的事。引进人才的同时，其实就是将先进的管理经验和管理方法带进来，将会对公司的管理和经营带来很大的帮助和改变。”钟权光说。

另一方面，洪兴不断加强内部人才的培养和梯队建设，包括人才培训、管理层的培训等。洪兴对人才的储备早有计划，早些年扩张比较缓慢，就是在消化中打造运营、商品、财会、拓展等方面的团队基础，为后期快速发展做准备。 

对于门店扩张中对店员店长等基层员工的需求，洪兴在不断收购和开店的同时，一直都会保持20～30个人沉淀在作为孵化基地的门店里，随时等待新店开业后被输送出去，然后再重新招聘一批来培养。同时，重视培训，设置专门会议室用于培训，成立培训团队，集中所有的新员工到南昌总部培训；对所有的店长、储备店长进行竞聘、培训，通过内部讲师和外聘讲师对老店长、片区经理进行轮训，不同层级的培训有条不紊的开展，线上培训与线下培训相结合等等，这些培训让员工们学习了很多新技能，尤其是在团队管理上有明显的认识和改善。

为了适应执业药师配备要求政策的趋严，减小对门店扩张速度的制约，近两年，洪兴不断加大支持和鼓励执业药师的考试和培训力度，并在高薪招聘执业药师、提升执业药师的待遇等方面，都下了很多功夫。比如，邀请培训机构对员工进行统一培训、组织考试、奖金鼓励等，总之，洪兴采取推出一系列激励措施，鼓励员工报考执业药师，以此来扩大专业人员队伍。据悉，去年洪兴有100余人报考，考试通过率略高于行业平均通过水平，今年则上升到几百人报考。据钟权光介绍，鼓励执业药师考试的政策，将是未来几年洪兴一直坚持做的事情。

在扩张的同时，洪兴主抓的另一个重点工作即是练内功、抓内部管理。据悉每收购一家连锁后，洪兴至少需要3～6个月的时间来整合，包括文化的整合，薪酬制度、商品的品类调整，差异化的经营管理模式整合。后续还包括会员和员工的管理优化。 

商品结构的优化和调整方面，在企业整合之后商品总数达几万个，洪兴对商品结构、价格带的调整做了很多努力。洪兴通过优胜劣汰，进行商品资源的重组，先粗加工再细加工，根据品类的大项、中项和小项进行淘汰，对于一些产品也会根据具体情况进行差异化管理，不会一刀切。与此同时，还会考虑商品线的高中低不同价格的产品导入，以及一些品牌产品的导入与统一管理等。

经过逐步的优化，到最后洪兴选出最核心的商品进行集中管理，让员工和消费者对商品的认可度得到很大改善。“品类会根据每个城市不同的消费水平进行商品配置的调整，比如，一些大城市商品配置大品牌、高价值的商品多一点，而二三线城市、县城或乡镇，会相应多配置一些低价格带的品种，即根据各个城市的消费能力和水平，去完善各自的商品结构。”钟权光解释道。

在会员的慢病管理方面，洪兴从2018年开始启动，目前已有四五十家开展慢病管理的门店，未来还会增加。主做糖尿病和心脑血管这两个大类的慢病服务，并制定了一个标准的慢病管理流程。首先，选出慢病知识比较专业的员工进行培训，作为慢病专员，专员一般选择执业药师、门店药师，以及一些资深的医药相关员工；之后，到门店一对一为顾客服务，建立顾客慢病档案，并定期电话或短信回访进行跟踪，对顾客的用药情况、健康情况给予关爱，提升顾客的认可度，提升粘性。此外，还提供一些免费服务，比如血糖和血压的免费检测。自2018年分区域开展慢病管理试点以来，洪兴在慢病用药销售和慢病客流的提升上，都得到了30％的增长，对顾客的服务水平明显提升。

对于会员的需求，钟权光表示，顾客最在乎的还是药店对其健康的关怀、一些健康知识和理念的分享，以及一些优惠促销的信息告知，顾客也希望由专业的人指导和关心。未来，洪兴将在会员管理方面进行持续优化，比如，会员点对点的服务更深化、会员的分类管理等。