手中的名单，青田县第二人民医院院长程伯溪看一次心痛一次。2015年至今，24名医务人员陆续调任、离职。目前，全院在编人员132人，降至10年来最低，“内科、妇科、外科本就缺人，再走几个，剩下的医生只能连轴转”。
青田二院面临的困境，并非个案。连日来，记者走访多地发现，随着医疗改革推进，老百姓看病难、看病贵问题有所缓解，但优质医疗资源整体缺乏和分布不均的状况还未根本改变，尤其是丽水、衢州、舟山等山区、海岛县（市、区）基层医院医务人员难引进、留不住现象依旧存在。
居高不下的流失率，正在影响我省“双下沉、两提升”、医共体改革效果，制约老百姓就医体验改善。根据浙江医疗卫生服务体系规划，2020年，县域内就诊率达到90%以上。但眼下，对照这一目标，不少乡镇、县级医院院长直呼“压力山大”。
人才引进难度大
硬实力好办，软实力难办
不久前，缙云舒洪镇居民何平骑摩托车摔伤，当即赶到乡镇卫生院求医。医护人员检查后，却摇摇头告诉他，“可能是骨折，这里处理不了”。
无奈之下，何平只得忍着剧痛，打车赶至10公里开外的县医院治疗。多年来，由于缺少临床医生，胃肠、妇产、骨科等科室相继“萎缩”，卫生院已再难开展手术了。
遂昌县人民医院的医生在做手术
调研中，记者发现医疗人才短缺，已成为困扰不少山区海岛县基层医院的难题。缙云县卫健局公开资料显示，截至2019年6月底，全县基层医疗卫生机构核定编制518名，但实际只有编内人员411名，空缺率高达20.7%。儿科、影像、检验、中医等医疗人才紧缺。
与之相对的是，近年来，省、市、县政府均在县域就医环境、医院设备等方面进行了大量投入，并通过“双下沉”“省县医联体”“县域医共体”等改革举措，着力扶持基层医疗水平提升。缙云、景宁甚至青田二院等纷纷启动了新院区建设规划。
走进今年4月投入使用的缙云县人民医院，只见院前广场开阔大气、门诊大楼整洁明亮、住院大楼设施先进。这一投资7.5亿元、占地185亩、历时4年多建成的新院区，无论是基础设施、规模空间，还是医疗设备、就医环境，均居全省甚至全国县级医院前列。
“‘硬实力’好办，‘软实力’难办啊。”缙云县人民医院副院长褚卫韬感慨，尽管医院环境有了大幅提升，但很多年轻人，特别是有能力、高层次的医学院校毕业生依旧不愿意来基层。
“根据原先规划，搬到新院区后，放射影像科应有人员25人，但现在我们只有诊断医生6名，在岗专技医生5名。”放射影像科副主任陈志伟脸上满是疲惫与惆怅，眼下，核磁共振机房从早上8时运转至晚上10时，全科室平均每天处理CT影像超过270例、X光片100余例，“等新的DSA机器一来，一个人掰成两半都不够用”。
招人，是头等大事。但基层医院待遇偏低由来已久。缙云县中医院副院长朱华英告诉记者，目前乡镇卫生院、县级医院大多被纳入公共卫生服务系统，医务人员薪资由财政拨款补贴，新进医生年薪10万元上下，“一路从本科读到硕士、甚至博士的医学生，马上面临成家立业、负担购房、孩子教育等压力，我们这样的医院，根本不在他们考虑范围内”。
由于地处山区、交通不便，生活、娱乐、教育不如城市便利，招同样的人才需付出更多心力、物力、财力。2017年以来，随着“抢人大战”升温，各地纷纷出台人才专项政策，山区县市医疗机构引才压力剧增。
为此，山区县医院频频“出招”。例如，将医院临床、儿科等紧缺专业人才学历要求放宽至专科，年龄要求放宽到40周岁以下，甚至到江西、湖北、湖南等地开辟“绿色通道”定向招录，但招聘情况并不乐观。
“1992年之后，再没有一位浙江大学医学院学生入职。”褚卫韬说，每年的招聘季对于他们就是一场考验，“县级医院一起摆摊，杭嘉湖甬地区门庭若市，连民营医院也能收到一叠简历，而我们但凡有全日制本科生愿意问询，都要高兴半天。”
缙云县人民医院医生在工作中。
数据显示，2019年，缙云基层医疗机构医生招聘，因报名人数不足核减6个岗位。丽水市直医疗单位计划招聘205名卫技人员，实际仅招聘113名，核减比例超过40%。
流失率居高不下
骨干医生的流失，让医院很无奈
更让人焦虑的是居高不下的人才流失率。千辛万苦引进的人才，还没干两年，就要走了。
遂昌县人民医院近来就卷入了两起民事官司中。2015年入职的新医生，当年底便被送到了杭州、丽水的省市级医院进行规范化培训。按照协议，3年规培结束后，他们应回到县城服务满5年。医院满心期待，安排了带教老师，划出了新诊室。
没想到，两名医生先后违约，一位考上浙江中医药大学研究生，想往省城走，一位因家庭原因、购房压力等，要回老家去。“年轻人的选择，我们要尊重，但作为院方，真的很无奈。”遂昌县人民医院院长巫智强说，“先不说每人每年规培费用至少10万元，关键是人一走，两个科室发展计划全被打乱，只能从头来过。”
若说规培生违约造成的空缺，基层医院还能勉力补上。近年来，骨干医生的流失，更是让医院“苦不堪言”。
今年，青田二院内科住院部两名医生双双离职。原本6个人运转的科室，只能靠4个人撑着，每隔四五天必须轮值一次24小时大夜班。“这些年离开的20多名医生，我们大多已经培养了10余年，正是35岁左右年纪、能够独立看诊的中坚力量。”程伯溪告诉记者，这意味着，内科、骨科、儿科、产科等临床科室，未来几年都将面临“青黄不接”的困境。
基层医院眼前只剩两条路：一是返聘，但只能救急，不可持续；二是招人，但新人难招，即使有人愿意来，从大学毕业培养到能够独当一面，至少需要七八年。“到那时，他们有了能力，又要走了。”朱华英不知道，这样的“恶性循环”什么时候结束，有时她不得不安慰自己，“就当为国家培养人才吧”。
景宁县人民医院新旧院区。
9月初，缙云县中医院近年引进的五六名硕士研究生，连最后一位也辞职了。5年来，缙云县卫生系统共流失52名卫技人员。遂昌县累计流失医疗骨干人才46人，包括引进后流失15人。丽水市直医院专业技术人员调出、解聘共计716人，其中中、高级职称人数165人，占比23%。
在丽水市人民医院，记者遇到了前些年从云和人民医院辞职的年轻医生李标。谈到为何放弃编制、义无反顾也要到市里来，李标觉得，关键还是看平台，“医生也算是个技术工种，水平提升依靠的是反复练习、不断尝试，市级医院一天做3台手术，在县里可能一天就1台，一两年看不出来，过三五年能力完全不在一个档次了。”
“无论是中、高级职称评选比例，还是医院设备、器械采购都得按二甲医院、三甲医院等标准进行。”在青田县中医院党委书记程建崇看来，这些因素正将县级医院与省、市级医院的差距越拉越大。
“上级医院根本不用来挖，只要将门敞开，把平台做大，年轻人挤破头也要进去。”他说。
百姓看病向上跑
将心比心，谁都想要更优质的医疗服务
高层次人才引进难、骨干医生留不住，带来的后果还在进一步显现。
据了解，截至2018年底，衢州乡村卫技人员1113人，60岁以上人员为602人，占比超过50%。舟山共有基层医护人员1606人，副主任医师及以上仅77人，占比不足5%。缙云411名编内基层医疗卫生人员中，执业（助理）医师仅188人，注册护士95人。景宁21家乡镇卫生院，具有卫生高级专业技术职称的仅5人。
今年4月刚从浙大二院消化内科到遂昌县人民医院挂职副院长的陈佳敏为眼前的场景诧异，“全院只有两位医生会做胃肠镜，内一科主任做到颈椎出了问题，内镜下治疗这些手术根本无法开展。”
没有好医生，基层医院发展无从谈起。但眼下，医务人员结构老龄化、诊断手术能力偏低的状况，正在制约县域医疗服务水平提升和省、市、县、乡镇四级分级诊疗制度完善。
“将心比心，谁都想看更高水平的医生。”青田县卫健委相关负责人说，通过“双下沉、两提升”“省县医联体”建设等，县域医疗人才紧缺状况得到一定缓解，但医疗服务水平提升速度仍赶不上老百姓对优质医疗服务的需求，并且随着山区县交通条件、经济水平提升，病人往丽水、杭州、上海走的趋势越发明显。
景宁县人民医院新旧院区。
仅以常住人口计算，2018年底青田县域就诊率达到86%左右。按照每年提升1至2个百分点测算，到2020年将很难实现省里确定的县域就诊率90%的目标。除青田外，遂昌、缙云、景宁等地均表示“压力山大”。
与之形成鲜明对比的，是省市级医院的“人潮涌动”。丽水市中心医院，按照三级甲等医院规定，核定床位1000多张，但因病人逐年增多，目前实际开放床位达到1654张，几乎每个科室病房都需加床。2018年，门急诊人次相比2017年增加24.2万人，出院人次增加6770人，手术台次增加4747台。
为此，两年多来，该院先后启动内科大楼、急诊中心大楼建设计划。其中，内科大楼于2020年底投入使用，届时将拆除原内科1、2号楼，床位规模增加至700张，并增设老年重症及康复床位300张。
记者查阅资料发现，2015年以来，衢州市人民医院、丽水市人民医院等市级医院，浙大一院、浙大二院等省级医院，均发布了建设新院区、新大楼规划，部分已建成，并投入使用。基于不断扩张的医院规模，上级医院对医疗人才的需求同步增大。
“人才招聘从省到市一级级‘截流’，骨干医生又一层层向上‘虹吸’，这两年县里有苦说不出。”丽水市卫健委相关负责人告诉记者，尽管中央、省里在政策层面多次要求各地控制公立医院规模过快扩张，合理控制公立综合性医院数量和规模，但由于缺少明确范围，各地落实过程中标准并不完全一致。
“当前，城市化仍是主要趋势，老龄化、二孩政策也带来更多医疗需求。”丽水市中心医院院长韦铁民说，虽然同是公立医院，但乡镇卫生院是县财政全额拨款，县级医院属于差额补贴单位，市级医院几乎没有任何补贴，需自负盈亏，“老百姓有需求，我们也要顾及3000多名员工的薪酬问题，病人来了，从情理上说也不可能再推回县里。”
来源：浙江日报深读版、看医界
编辑：卫生健康界
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一、培训内容
（一）公立医疗卫生机构绩效考评政策解读及薪酬制度改革中如何落实“两个允许”政策
1.公立医院绩效薪酬制度的改革政策解读和趋势分析：
（1）政策背景解析。
（2）顶层制度设计解析。
（3）薪酬制度改革政策解读。
（4）“九不准”政策解读。
（5）“两个允许”政策解读。
（6）绩效工资制度改革走向和趋势分析。
2.公立医院薪酬制度管理面临的难题分析：
（1）薪酬水平核定难。
（2）薪酬总量管理难。
（3）薪酬内部分配难。
（4）薪酬经费保障难。
（5）薪酬配套改革难。
3.公共卫生和基层医疗卫生事业单位在绩效工资实施方面存在的问题和困难分析：
（1）如何严格规范事业单位津贴补贴。
（2）如何建立分类分级财政保障体制。
（3）如何构建科学合理的绩效管理制度。
（4）如何核定绩效工资总量。
（5）如何统筹人员的收入分配。
4.对策建议：
（1）落实第一个“允许”，建立符合医疗行业特点的薪酬水平核定机制。
（2）落实第二个“允许”，建立公立医院薪酬总量年度追加机制和动态调整机制。
（3）基于公益导向和体现医护人员价值贡献的原则，指导公立医院建立符合自身特点的内部分配办法。
（4）优化对公立医院的财政投入结构，逐步提高财政经费对公立医院人力资本投资的比例。
（5）加快推进公立医院编制、人事制度、领导人员管理等改革，与薪酬制度改革形成合力。
（二）新医改背景下医院如何永续运营
1.新医改下医院面临的挑战。
2.医院运营管理：服务差异化、流程再造、物资补充方式。
3.“精益”人力资源管理：
（1）降低人事成本的方法。
（2）留住人才的方法。
（3）人力资源管理改变。
（4）医护人员晋升路线。
4.科室发展目标：
（1）科室目标市场分析。
（2）专科定位精确。
（3）医疗人才梯队管理。
5.绩效制度建立要点：
（1）科室绩效基准设定参考。
（2）医师绩效奖金来源与分配。
（3）护理绩效制定框架、绩效奖金构成。
（4）医技(技师)绩效制定框架、绩效奖金构成。
（5）药学部、体检科绩效方案。
6.精细化管理：
（1）做好运营管理的要素。
（2）电子病历数据、经营分析数据汇整。
（3）“精益”成本管理、降低成本的方法。
（4）DRGs对医院影响。
（5）整体性集成专科经营管理解决方案。
（三）医院绩效与成本管理的量化评估与标准
1.医院绩效与成本管理的量化标准与评估：
（1）医院常見的绩效奖金与成本控制的问题。
（2）全成本核算制度的收支问题。
（3）全成本核算与工作量奖金制度运营过程的差异。
（4）绩效评核项目：投入-过程-产出。
（5）绩效管理创新改革主要内容及实践。
2.以KPI(工作量)奖金制度提升医院绩效与成本管理效益：
（1）以工作量为基础的绩效工资制度。
（2）区分不同职系设计奖金计算公式。
（3）各部门（职系）绩效制度的工作量收入计算方法。
（4）各职系工作量绩效奖金计算方式。
（5）绩效减扣成本项目。
3.医师绩效奖金的量化评估标准：
（1）以RBRVS为医师劳务费设计基准。
（2）以RBRVS做为绩效点数参考值。
（3）以资源耗用为基准之相对值。
（4）医师工作量贡献计算原则。
（5）以RBRVS 进行医疗项目的贡献评估 。
（6）医师绩效奖金计算公式、步骤。
4.DRGs在绩效管理中的应用：
（1）DRGs指标的计算方法。
（2）以DRGs对住院病患进行疾病严重度分类管理。
（3）绩效奖金核算基准说明：岗位核算结果范例、实施整合性的医院绩效管理、医师科室奖金质量考核标准范例。
（4）质量考核指标体系范例。
5.医师绩效奖金计算办法：
（1）医师奖金考核与分配原则。
（2）医师奖金分配步骤与原则-工作量部分。
（3）医师职称、教研、质量考核标准。
6.护理人员绩效奖金计算办法：
（1）质量控制目标考核评分细则参考范例(护理版)。
（2）病房护理奖金计算公式。
（3）护理时数参照表：护理活动之护理时数调查范例。
（4）护理单元二次分配。
7.医技人员奖金计算公式：
（1）医技人员绩效核算设定—依据项目。
（2）以职务与工作指针实施绩效考核。
8.医院成本管控制度：
（1）医疗与其他行业的经营比较。
（2）成本核算的误区与目的：核算≠管理。
（3）医院成本管理的手段、步骤与管理流程。
（4）医院成本控制流程。
（5）医院主要成本分类与管控要点。
（四）精细化运营管理实现医院永续经营（华西模式实践）
1.建立基于岗位管理的新型人事制度：
（1）建立五大系列：医疗、教学、科研、行政、后勤保障。
（2）建立分层、分级的体系：分层体系（核心层、骨干层、中间层、基本层）；分级体系（医生12级、护理23级、行政后勤35级）。
（3）科学设立每级岗位人员数量的标准。
（4）岗位说明书（人事改革的关键要素）。
2.基于医疗组长负责制的岗位管理：
（1）建立医疗组长负责制的管理架构：所有资源按照医疗组来配置；所有质量、效率、费用指标按照医疗组、医生个人进行考核；奖酬金分配按照医院直接发到每个医生手里，依次分配考核。
（2）医疗组的人力资源配置原则。
（3）主诊组设置：实行院、科、部三级精细化评估模式。
（4）建立病床共用平台。
（5）优化医疗服务流程及提升患者就医体验：医疗组长全程负责组内患者住院相关事宜，形成“一条龙”服务模式。
（6）提高运营质效：将医、护、麻、医技作为群组化管理，按医疗组分配医疗资源。
3.建立科室三级管理结构模式：
（1）科主任：科室宏观把控、资源统筹、团队建设、组间协作及交叉学科发展。
（2）亚专业组组长：负责相关亚专业的发展、学科建设的攻坚力量。
（3）医疗组长：科室日常工作的主要责任人、医疗组医疗质量与安全的第一责任人。
4.“干得难”为标准的绩效分配改革：
（1）激励原则：用职业荣耀以及合理收入来激发个人活力,以“干得难”为标准的绩效分配政策；引入国际上公认的方法和指标，如：外科引入了RBRVS，内科引入DRG里面的CMI；医师采用系列绩效分配，分为月绩效和年终绩效；医技人员使用复合式绩效和分段累进制相结合的方式等等。
（2）针对各个岗位，设置一系列的KPI。
5.基于资源消耗的外科医师绩效改革：
（1）建立具有自身特色的RBRVS模型：名称标准化；对应物价收费到RBRVS分类；岗位系数使用外科医生的手术难度系数；超额分段累进制根据医师的亚专业确定一个基准点数，超过这个基准点数的额外部分就加倍奖励。
（2）改革成效：把二次分配变成N次分配-医生直接核发，85%的钱由医院直接核算到每个医生手里，15%由科室进行统筹，客观解决了医生劳动风险价值的问题。
（3）与医保的联系：病人在门诊做的检查，27天内手术纳入住院报销。
（4）开展的日间手术分为哪些医生可以做，和哪些患者可以做两种类型；全部实施临床路径；出院随访；和社区合作。
（5）周末把医生留在医院做手术的奖励办法。
6.基于病种难度的内科医师绩效改革：
（1）使用DRGs的必备基础：病历首页编码必须要规范、准确，要求所有医生熟悉这一套规则，奖励自己编码、编得正确的医生。
（2）量化激励比较：科与科之间比较，不同医院同个科室比较，医师之间比较。
（3）分配方法：每个医生出院病人最后到DRGs，形成一个RW，RW加起来乘岗位系数，60%直接有这个体系分配，40%，因为内科相对比较特殊，由科室统一考核并进行分配。
7.医疗组长负责制成效：
（1）促进全院学科建设及临床亚专业向精、深发展，专业水平明显提升。
（2）全院核心医疗流程得到优化，各医疗组运营效能提升。
（3）“医生跟着病人走”，医患沟通加强，以患者为中心的服务理念切实落地，患者满意度有效提升。
（4）医师个人积极性得到充分调动，促进个人成长。
（五）新形势下医院绩效与薪酬管理--同济医院经验分享
1.医院绩效改革背景分析。
2.医院绩效管理方法与理念。
3.医院绩效管理模式选择。
4.同济医院绩效管理体系建设：
（1）员工绩效考核与分配体系。
（2）下达绩效目标：目标任务书样本。
（3）月度绩效奖金核算模式：科主任、医疗副主任、护士长绩效考核方法采用工作量评分、工作质量评分、护士绩效综合评分；行政人员、后勤岗位人员按照月度绩效奖金核算；年度绩效考核与奖励采用科室绩效评价体系。
（4）同济医院考核体系构建过程：提出“医院核心人力资源”概念--界定医院核心人力资源的范围--加强对核心人力资源绩效考核。
（5）副高以上医师（A类）核心人力资源绩效考核体系：医疗工作量及质量层面、科研层面、教学层面、成本效益层面。
（6）核心人力资源绩效奖励。
（7）开展绩效反馈。
（8）多措并举，吸引和留住核心人才：打造强平台，事业强激励；创新人才引进与培养计划；实施TOP人才吸引计划；加大顶尖人才支持与激励；设立二、三级教授岗特别绩效奖励措施。
（9）科主任、护士长的角色与作用。
（六）医院绩效管理体系构建实践
1.公立医院改革政策解读与绩效管理体系的本质认识。
2.国外医院的绩效评价指标比较：美、英、新加坡、澳大利亚。
3.绩效分配的主要方法：成本法、费率法、绩效法、工作量混合法。
4.绩效管理体系的设计：
（1）绩效考核的方法：关键绩效指标法（KPI）、平衡计分卡、360绩效评估。
（2）绩效考核的基础工作：设计考核表-划分科室类别-绩效分值设定-绩效期间划分。
（3）绩效考核与绩效分配的整合：信息化是绩效分配精细化的前提。
（4）绩效分配案例：医院要求的绩效考核体系？
（5）护理类绩效分配：分配因素-核算公式-引入“护理时数”分配-层级管理下的护理绩效考核。
（6）医技类绩效分配：医技科室工作量分配实行岗位数量法（计件制）；医技科室采用质量考核奖励系数。
（7）职能科室：岗位价值评价法。
（8）手术麻醉科绩效分配：手术医师工作量核算。
（9）临床科室二次分配原则。
（七）医院员工全面绩效管理实操与案例分享
1.医护技新方案与传统绩效方案对比：
（1）传统绩效方案的问题。
（2）新绩效方案四要素。
2.新绩效方案设计：
（1）成功的绩效制度因素：以RBRVS为医师费设计基准。
（2）医师绩效奖金来源。
（3）中药饮片和制剂地位的扭转。
（4）医院绩效考核进入新时代：考核4个方面（医疗质量、运营效率、持续发展、满意度评价）--控费21条。
（5）护理绩效：病房护理工作量因素；护理服务量计算使用护理时数。
（6）科室绩效管理与案例分享：手术室绩效管理；肾脏超声科绩效办法举例；病理科医技人员绩效方案举例；检验科工作负荷勘测流程、分析；病理科工作负荷勘测分析。
（7）可控成本怎么管：科室日常成本、科室承担可控成本（举例说明）、成本结构分析、可控成本结余计算。
（8）职能科室绩效方案设计方法：职位价值评估采用IPE评估法量化各职位的相对价值；岗位价值评估（促进高水平的医疗背景成员投入管理岗位）；对每个岗位分别设定关键绩效指标，以定量指标为主；每月岗位应发绩效奖金试算举例。
（八）科室绩效二次分配及成本控制与科室运营管理创新
1.三级医院绩效考核方案解读与国家最新医改政策解读。
2.基于医改与员工发展的岗位绩效管理新模式介绍。
3.临床科室医生月绩效工资：
【（门诊工作量*各类门诊价值系数）*每门诊人次单位值+（出院病人数*病种价值系数）*每出院病人单位值+（住院床日*住院床日价值系数）*每床位日单位值+(手术人次*各类手术价值系数)*每手术单位值+百元医疗收入标准成本控制奖励绩效】× 综合考评百分数+单项奖惩。
4.护理人员月绩效工资：
【（普通出院、优质出院、重症出院*各类病种价值系数）*每出院病人单位值+（普通病人住院床日、 优质病人住院床日、重症病人住院床日*各类病种住院床日价值系数）*每床位日单位值+护理工作量-病房科室可控成本 】×综合考评百分数+单项奖惩。
5.医技科室月绩效：
【工作量绩效（月实际检查人次数×每检查人次单位绩效）+百元医疗收入标准成本控制奖励绩效×奖励系数】×综合考评百分数+单项奖惩。
6.科室二次分配的常见问题。
7.若医院一次分配医护没有分开，如何解决医护绩效总额划分问题。
8.诊疗组绩效模式介绍。
9.重点事件、重点环节如何倾斜。
10.临床科室医生二次分配方案制定与案例解析。
11.临床科室护士二次分配方案制定与案例解析。
12.医技科室二次分配方案制定与案例解析。
13.如何制定单项奖惩条例，解决科室突出问题和鼓励开展新项目新技术。
14.医院全面质量考核方案制定。
15.全成本核算、直接成本核算、变动成本核算在医院管理中发挥的作用。
16.医保费用控制。
17.如何完成医保总额预付、按病种付费、临床路径。
18.药品成本控制:药占比、次均药费、合理用药、抗菌药物使用等。
19.材料成本控制:收费材料与不收费材料区分管理。
20.人员成本控制
21.设备折旧与维修：过了折旧期仍然在使用的设备与大修费用如何计?
22.手术室的成本怎么办?
23.间接成本分摊。
24.供应室成本管理。
（九）“4+4”工作量效能积分绩效管理模式
1.工作量效能积分绩效管理模式框架介绍。
2.“业务量价值+医疗项目价值（RBRVS）+病种风险价值(DRGs)+成本控制价值”四轮激励驱动。
3.平衡计分卡（BSC）+目标管理（MBO）+360满意度评价+单项奖惩“四轮考核驱动”。
4.医院绩效工资预算总额测算的“三大方法”。
5.如何进行科室价值、岗位价值评价。
6.如何测算个人资历系数体现“同岗统筹同待遇”。
7.如何通过“三定方案”体现向医疗倾斜。
8.临床医生如何选择积分指标和确定积分标准及考核办法。
9.护理单元如何选择积分指标和确定积分标准及考核办法。
10.医技如何确定工作当量积分标准及考核办法。
11.行政后勤绩效工资如何设计才合理。
12.院级领导及科主任综合目标管理绩效如何设计。
13.如何平衡“主诊医生负责制”与“三级医师负责制关系”。
14.如何监管科室绩效工资二次分配。
15.如何梯度激励实现医院“增量、提质、增效”。
16.绩效方案如何适应“DRGs”医保付费制度改革。
17.“4+4”工作量效能积分绩效管理模式案例分享。
18.绩效管理信息化配套支持如何建设。
（十）标杆医院绩效精细化运营管理经验交流分享
二、时间、地点
会议时间：2019年10月18-19日（17日报到）
会议地点：珠海市2000年酒店（具体报到地点及日程表另行通知）
三、授课专家与培训证书
本次培训班将邀请参与相关政策制定的权威专家、教授作专题报告，并邀请著名三甲医院绩效与运营管理专家及知名绩效管理实战专家做绩效管理模式与成功案例分享。参训学员经考核合格者授予国家级Ⅰ类继续医学教育学分8分，并颁发培训结业证书。
报名正在火热进行中！
报名办法：
联系人：麦老师
手机：18664679034
邮箱：18664679034@163.com
报名微信号：