丹纳赫是全球最成功的实业型并购整合公司，也是“赋能式”并购之王。
从 1986 年上市至今，丹纳赫累计收购 600 多家实业，从一家不起眼的信托公司发展成为世界百强的综合性制造业集团。
通过兼并、收购，丹纳赫的营业收入从 1988 年的 7 亿美金增长至 2018 年的198 亿美金，增加了 27 倍多，被业界称为“并购之王”。丹纳赫公司的并购后的精益管理能力在西方企业中排名第一，全球排名第二，仅次于日本的丰田汽车，并发展出独特的 DBS 并购管理体系。
截至 2019年 4 月 25 日，公司总市值已高达 926 亿美金，在过去的 30 年中，丹纳赫的股价表现超过标准普尔指数将近 2000%。
四大业务平台孵化众多知名工业品牌。
生命科学，诊断，牙科，环境及应用解决方案。
1、生命科学业务：提供生物学和化学研究所需的高端设备和专业服 务。2005 年，丹纳赫收购了Leica 显微系统公司，正式涉足生命科学业务。第二年，丹纳赫又收购了 Vision 系统有限公司，进一步扩大了业务范围。
这些公司的收购为丹纳赫生命科学业务提供了高精度仪器、最佳解决方案和相关产品。2015 年，丹纳赫高价收购Pall，从而增加了其生命科学业务的竞争力。2018 年，丹纳赫再次收购合成生物学巨头Integrated DNA Technologies, Inc。
并于2019年2月收购GE life Sciences，成为近年公司最大一笔生命科学领域收购。
2、诊断业务：提供医疗领域适用广泛的分析仪器、试剂、耗材、软 件、以及用于诊断疾病和做出处理决定的组织病理学实验室。为了搭 建诊断业务平台，丹纳赫收购了多家公司，目前已经重组了重叠性业 务，并入 Beckman Coulter、Leica Microsystems、Radiometer、Cepheid， 四家子公司内。
3、牙科业务：致力于牙科技术和耗材的研发与生产，提供处理单元、 手把件、牙科成像和诊断系统、牙科材料、正畸系统和感染控制产品 等。2004 年，丹纳赫公司收购了登士柏牙科有限公司的 Gendex 和 Kaltenbach & Voigt GmbH & Co KG (KaVo)，后者在牙科设备领域居于 全球领先地位。
2006 年，丹纳赫又收购了 Sybron 医疗设备公司，该公司产品种类齐全，包括多种牙科耗材和小型设备，这次收购使得丹 纳赫得以覆盖正畸、根管治疗和种植等下游消费市场。
4、环境及应用解决方案：主要集中于水质分析、消毒和处理系统， 以及相关解决方案。
1996 年，丹纳赫收购了美国 Sigma 公司，从此进入水质市场。后来，公司又进行了一系列收购，最近一次是在2007年收购化学处理公司 (ChemTreat)。
目前，丹纳赫在此领域拥有诸多知 名品牌，包括哈希兰格 (Hach-Lange)、哈希超纯分析 (Hach Ultra Analytics)、特洁安(Trojan UV)、化学处理(ChemTreat)、布勒蒙太克 (Buhler Montec) 以及麦克罗米特(McCrometer)。
丹纳赫现有业务平台
通过收购实现可持续高速扩张
兼并收购是丹纳赫的基因，DBS是丹纳赫的武器。从公司成立以来秉承通过收购扩大市场和产品类别，通过DBS实现可持续外延扩张。
1、1980-2000 年：大规模财务为导向并购
丹纳赫的发展分为三个阶段，第一阶段从1980-2000年，这一阶段公司以大规模财务为导向并购，初期不考虑业务补强或者相关性。
在第一阶段后期开始形成相关性业务收购的模式，同时剥离不相关的 地产、金融业务；第二阶段从 2001-2008 年，这一阶段公司明确发展 补强或者邻近业务，同时开始从行业角度筛选具有高增长特点的行业，以及此行业中的龙头公司或利基公司。
同时，这一阶段公司开始 发展生命科学、诊断和环保领域收购，在业务平台建设上为下一个十年发展打下基础；第三阶段从2009年至今，公司形成了系统的 DBS 方法论，在筛选收购标的时也更注重公司在市场中的不可替代性和高 市占率。这一时期公司做了三笔资金巨大的收购，为公司后续增长铺平道路。
1980-2000 年丹纳赫主要并购情况
2、 2001-2008 年：开展三类收购模式，拓展业务组合
在这一时期，丹纳赫的投资中心转移到“更少但是更 好的业务”，在并购投资中自上而下由市场分析开始，选择市场规模超过10亿美元、核心市场增长率至少5%-7%、行业周期性不明显且集中度较高的以产品为中心的行业。
在确定目标市场后，再对目标市场内的优秀企业进行评估调查最终实现并购。基于对投资市场的筛选，公司开展了三类收购：新平台收购、补强型收购以及邻近业务收购。
新平台收购即为企业扩大业务组合，向高回报市场挺进。补强型收购则旨在发展公司现有的业务和新进入的 业务领域之间的的协同效应。邻近业务收购则是公司选择进入与现有 业务相近的领域。
在这一时期，在稳步发展原有的专业仪器和工业技术业务模块的基础上，丹纳赫先后进入了诊断、牙科以及生命科学领域，完善其医疗技术业务模块。
2004 年，丹纳赫斥资 7.3 亿美元通过收购 Radiometer 进入临床诊断领域，收购 KaVo 进入牙科领域，2005 年，丹纳赫耗资 4.5 亿美元收购 Leica Microsystems AG进入生命科学领域。
2006 年， 公司医疗技术业务模块的研发支出达到 123 百万美元，较 2005 年同 比增长 64%，占总研发支出的 27.5%，仅次于专业仪器和工业技术。此外，公司积极开展海外并购，先后进入德国、英国、丹麦等国家市场。
3、2009-至今：注重企业行业领导力
2009年，在全球经济危机，金融市场萎靡的大环境下，丹纳赫依然没有停下其并购的脚步，自2008 年 9 月全球经济危机开始，丹纳赫削减了 5000 多个职位、关闭了30多家工厂为公司节省每年逾3亿美元，但收购交易方面依然步履不停，2009 年丹纳赫斥资 20 亿美元 先后收购了 18 家新公司并在 2010 年初将增长相对缓慢的手工具业务 剥离以削减开支。
此后，丹纳赫依旧保持着超高的并购增速，自创建初期至 2014 年，丹纳赫已经完成了400多起并购，并购重心也从最初的以财务为导向转变为强调公司市场领导力。
2015 年 5 月，丹纳赫宣布收购Pall，并购交易额达138亿美元， 是继丹纳赫68亿美元收购Beckman后又一笔生命科学业务板块的大型并购，交易最终与 2015年8 月完成。
收购 Pall 后，2016 年，丹纳赫进行了其组建以来最大规模的公司拆分，公司将现有的生命科学和诊断、牙科、水质平台和 Pall 整合成 为保留丹纳赫名目的科学和技术增长公司，公司年收入约为165亿美 元。
同时，公司剥离了包括 Matco 和 Ammco-Coats 在内的多家子公司，将专业仪器仪表和工业技术两个部分纳入新创建的工业企业Fortive，并将总部设立在华盛顿的埃弗雷特。
本次拆分后，丹纳赫公司业务板块由拆分前的测量与计量、环保技术、牙科、生命科学与诊断和工业科技五大业务板块转变为生命科学，诊断，牙科，环境及应用解决方案四大业务板块。
2019 年，公司宣布以214 亿美元的价格收购GE生物制药业务，是丹纳赫截至目前所涉金额最大的并购业务，项目预计于2019年第四季度完成。
2009-2019 年丹纳赫主要并购情况
DBS 管理模式
丹纳赫的DBS管理模式脱胎于其1988年发展的Kaizen原则，是丹纳赫的核心价值观。不同于Kaizen原则，DBS的适用范围更广，其重点在于推动公司创新和增长，在对目标企业实现收购后，公司运用DBS系统进行整合，创造附加价值，实现共同成长。
1、 DBS 文化内涵
蓝色圆环由字母“C”“ D”构成，其中“C”代表 Customer，“ D” 代表 Danaher，圆环内部的“Customers Talk, We Listen.”意在传达丹纳赫以客户为核心的企业文化，“Kaizen Is Our Way Of Life”意在表示丹纳赫要持续改善，不断的挑战自我，不断的精益求精。
图表43：Danaher Business System
蓝色圆环上的4P分别为人才（People）、计划（Plan）、流程（Process） 以及业绩（Performance）。
人才（People）：人才测评是丹纳赫在进行收购前的尽职调查以及 对现有公司不断评估的一个重要组成部分。
对于管理人员的保留度， 在收购的公司中有所不同；一般而言，丹纳赫收购新公司的两年内， 高管的置换率约为 0 ~ 50%，这样的人事决策基于两个方面：尽职调查过程中管理人员的面试情况和管理人员实际运营情况；在接管公司后，丹纳赫会尽快拟定人事决策，包括剔除不可能成功或不可能适应丹纳赫文化的管理人员以及其替补计划。
计划（Plan）：计划即为丹纳赫旗下的每个公司制定战略计划，该计划旨在应对下述问题：“我们在参与什么竞争？”和“我们如何 取胜？”
在对公司进行尽职调查过程中，丹纳赫高级管理人员会拟定一个大致的优选收购战略，该尽职调查针对旗下公司每一个管理人员，调查结束后，丹纳赫会在 100 天内对管理人员制定战略计划，旨在促使管理人员意识到绩效改进的可能性，并帮助他们找出现阶段的绩效改进存在的障碍。
流程（Process）：整合流程的重点在于帮助新加入的管理人员了 解 DBS。
丹纳赫通常会对管理人员进行一周的培训，再举办一周的持续改善活动。培训旨在让新管理人员了解单件流、直观图等要素，并从实践中学习。
业绩（Performance）：当就子公司战略达成一致后，丹纳赫会利用一个政策部署 (PD) 工具来推动和监督战略的实施。
该体系的核心是政策部署评估，丹纳赫会对各子公司进行每月一次的政策部署评估，评估的目标与战略计划直接相关。
首先是一系列将会显著改善公司业绩的 3-5 年目标。其次是为了保证战略正常实施必须达到的年度目标，特别是那些依据突破性举措而制定的目标，丹纳赫会针对这些目标进行必要的流程改善，并根据具体的产出指标跟踪改善情况。
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