在“机遇与挑战 拥抱医共体时代”高峰论坛上,王虎峰教授指出，医联体内部少则几十项，多到一百多项医疗和非医疗服务项目，分流至其他单位内。人力资源调配及管理、教育、培训等，已成为巨大成本，需要标化价值并进行标准化管理。如果不解决，既缺乏动力，也很难考核，难以持续。
记者|李小麦 沐尧
编辑|张园园
王虎峰教授作报告
日前，常熟市第一人民医院以特别的方式喜迎70华诞——在有中外学者参加的“机遇与挑战 拥抱医共体时代”高峰论坛上，国务院医改专家咨询委员会委员、中国人民大学医改研究中心主任、县域卫生发展研究中心特聘专家王虎峰教授的报告引起了强烈反响。
近年来，王虎峰教授肩挑重任，不仅频繁走基层扎实调研，还积极为分级诊疗、医联体建设建言献策。他认为，目前医联体发展中存在不少问题亟待解决。不少紧密型医联体建设过度依赖一把手推动。如果没有党委政府一把手亲自主持、操刀、过问，就难以撼动相关利益格局，很难将医联体建设做实。不少松散型的医联体联盟，则热衷于挂牌，部分“联体不联心”的大医院没有真正的下沉，却虹吸了一些基层病人。
此外，有些医联体各组成单元之间缺乏激励约束和利益分配机制，难以实现利益共享。同时，由于在医保、药品供应、内部制剂使用等相关的配套措施方面不到位，导致医联体内部下转病人难。
有鉴于此，王虎峰教授指出，医联体内部，少则几十项，多到一百多项医疗和非医疗服务项目，已不同于传统的医疗服务。过去是在一个单元内提供服务，现在分流至其他单位内，人力资源调配及管理、教育、培训等，已成为巨大成本，需要标化价值并进行标准化管理。如果不解决，既缺乏动力，也很难考核，难以持续。
如何破解难题？王虎峰教授提出了五点思路：
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标准化建设和标化绩效。即通过对医疗联合体内部的非收费项目，以及成员单位之间相互提供服务的项目进行比价关系的标化。
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结合医联体的发展目标 ，制订相应的绩效方案，进而实现管理的精细化，借鉴疾病诊断分组（DRGs）、以资源为基础的相对价值尺度（管理工作）RBRVS，实施标化绩效（SPM）管理。
DRGs、RBRVS、SPM不同管理工具诞生的背景及问题
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SPM标化绩效的运用，按照标化绩效的步骤来解决问题。标化绩效既有从政府层面的考核与监管，也有医联体层面的绩效考核与分配，还有科室层面的考核与分配。总之，通过标化，给出一个标准，并核定其价值量，用于规划发展、内部考核、绩效分配、奖惩依据，也可作为医联体对外成果展示及工作总结等。
SPM的步骤与解决的问题
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典型案例引导。目前，已经有不少区域践行了标化绩效管理。会上，王虎峰教授展示了大连医科大学附属第二医院医疗联盟的SPM管理项目的成功示例。
大连医科大学附属第二医院医疗联盟的SPM管理项目示例
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要积极研究政策落地的实现路径和成功之路。据悉，2018年10月，中国人民大学医改研究中心主办了“医联体管理创新和绩效考核实施研讨会”。国家卫健委医政医管局、体改司、基层司领导出席会议，安徽省天长市、及浙江省德清县、青海西宁等地方代表参加了会议并交流。2019年9月，在大连医科大学附属二院召开的“医联体标化绩效管理改革试点会”。国家卫健委医政医管局、基层司的均派相关领导出席了会议。难得可贵的是，王虎峰教授利用在常熟市第一人民医院举办的“机遇与挑战 拥抱医共体时代”高峰论坛间隙，还召开了“深化医改工作座谈会”，特邀当地卫健委领导及常熟市县域医共体成员单位领导参会。
王虎峰教授指出：“研究政策落地的实现路径和成功之路非常重要。县域医共体的创新发展，离不开各级领导的支持和各级医院的积极参与。”