专业化就是大方向。
每个外资制药企业都有潜力人才发展项目，如辉瑞制药的萌芽，诺华制药的OTR，默沙东制药的TAP等等。
基本流程是每年以大区为单位根据上一年的绩效表现来进行人才盘点和筛选，进入公司人才项目的同事一定是达到了行为、绩效、潜力等方面的认可。
然而很多人在一线业务层面是佼佼者，却在公司测评过程中摔的鼻青脸肿。下面笔者结合多年的经验，重点讲一下测评的注意事项。
心态非常重要
拿到测评通知时欣喜如狂，顿时拥有了高屋建瓴的气质，便从此人浮于事，无法静心听从地区经理的辅导。
测评前的盲目乐观可能会造成在测评中，看到大量的数据和错综复杂的市场现状立即被闪击，内心焦急无法集中精力研读案例沙盘，出现浅显的思路混乱和表述错误，或者遇到评委在细节方面的挑战，慌忙失措答非所问。
反馈测评结果的时候内心凉凉，甚至有同学听到一票能力项需要待提高，会有一种被公司嫌弃否定的感觉，从此意志消沉，自暴自弃，谋求跳槽寻找解脱。
测评前的最佳心态当是归零心态。把测评当作学习历练的机会，而不是职业晋升的跳板，这才是公司测评项目的初衷。要用空杯的心态准备接受待提高项反馈，这才是测评过程最现实的自我收获。
测评前后，大区经理往往都会格外关注待测评人的成长变化，他会根据测评的书面反馈和近期行为绩效变化，来决定最终定档为Ready Now，还是preparation。
充分利用直线经理级别以上的辅导关系
地区经理都经历过本公司或者上家公司的测评，有一些经理甚至经历过两次以上的测评，他们拥有着亲自测评的体验，还有着多年来带领团队实现业绩目标的心得体会。
当然地区经理的能力层次不同，辅导的水平也不相同，但是至少地区经理可以作为你模拟演练测评的评委，来帮你从流程上实现快速适应。
如果你之前跳槽过几个公司，也可以尝试让之前的经理来帮你演练，并给你提出宝贵意见。有了他们关于团队人员管理、资源管理，区域策略，打击竞品的宝贵经验，相信通过测评的几率会大大提高，至少不会暴露出来作为地区经理不应该出现的低级错误。
不要对地区经理是否能倾囊相授存在疑虑，每个地区经理都希望自己的同事能够向上有所发展，这也是他高绩效评判的重要加分项。
对公司销售岗位能力模型如数家珍
几大外资企业的销售岗位能力模型早有具体要求和定义，只是岗位级别不同，对于这些能力要求等级不同。如果测评前还不知道公司能力模型是什么，估计整个测评过程都不知道要向评委人员展示什么。
测评的评委通常包括有HRBP，事业部总监，市场总监或经理，个别大区经理等，他们每个人就是销售岗位的能力模型的代言人。
例如在测评的过程市场总监认为你对核心策略都没有理解清楚，估计在他那里的得分会受到很大影响。及时了解清楚能力模型，应该在日常工作中就有所积累，在每年年初的绩效目标设定时，就要求自己实现能力模型中的每一个要求，努力做到知行合一，这样测评的时候也会展现的轻松自如。
充分理解公司的合规政策和标准流程
参与测评的员工往往都是入职公司至少1年以上，过往绩效表现突出，同时是未来具有发展潜力的人，被默认为最精通公司政策的人。
但在模拟沙盘案例时，很多同学对落地的推广活动策略，低绩效员工的管理办法，团队资源分配制度等方面，都容易阐述出来跑偏的想法儿。有的是过于理想化的方案注定解决不了问题，更夸张的是抛出不靠谱的方案触及了合规的红线，这样不仅不可能通过测评，还会殃及地区经理和大区经理，被扣上教人无方，眼光拙劣的罪名。
我们都是以患者为中心，在合规的推广路径下为客户提供解决方案，切勿口无遮拦信口开河。
小结：
宏观政策推陈出新，市场环境瞬息万变，都在加大对医药代表的冲击和影响，愿有机会参加测评的同学能够涅槃重生，获取更大的成功。
完结
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