掌握这个法则，每个顾客都能联合用药！

张辉是一名新上任的药店职业经理人，掌管着由1000多名员工组成的庞大团队。

由于该连锁公司人员众多，组织机构完善，岗位职责明晰，张辉原以为管理起来可以得心应手。

可谁知道，上任没多久他发现，企业的部门主管之间存在着激烈的管理冲突：采购部经理找到张辉，说药店亟需增加新药品种，但是财务经理不能提供进货资金。

张辉叫来了财务经理，她的回答是“之所以不能提供资金，是因为这段时间门店销量不好，囤货太多，影响了资金周转”。

张辉又叫来了销售经理质问，销售经理给出的答案是“因为采购部门采购失误，采购的新品种市场没认可，造成部分产品滞销，因此门店业绩出现大幅下降”。

转了一个圈，问题又回到了采购部门。不仅如此，药店的部门之间甚至常常因为一件小事无法得到及时处理，而喋喋不休，相互指责和埋怨。

张辉很困惑，究竟该如何进行部门冲突的管理呢？

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无处不在的“部门冲突”

亚通网络公司是一家专门从事通信产品生产和电脑网络服务的中日合资企业。

因为是合资企业，尽管日方管理人员带来了许多先进的管理方法。但日本式的管理模式未必完全适合中国员工。

例如，在日本，加班加点不仅司空见惯，而且没有报酬。亚通公司经常让中国员工长时间加班，引起了大家的不满，一些优秀员工还因此离开了亚通公司。

亚通公司的组织结构由于是直线职能制，部门之间的协调非常困难。

例如，销售部经常抱怨研发部开发的产品偏离顾客的需求，生产部的效率太低，使自己错过了销售时机。

生产部则抱怨研发部开发的产品不符合生产标准，销售部门的订单无法达到成本要求。

由于部门冲突严重，因而消耗了管理者大量精力，业绩也难以得到扭转。

类似的部门冲突在很多门店司空见惯。“部门冲突”或者说是“中层冲突”，存在于任何一个门店的管理中，是管理者无法回避的。

通常情况下，门店规模越大，组织机构越完善，管理冲突就越频繁。

曾任国际冲突管理协会主席的乔斯•沃德教授认为：“冲突是指个体或组织由于互不相容的目标认知或情感而引起的相互作用的一种紧张状态。”

 2 

把脉冲突的“两种症状”

部门冲突分为建设性冲突和破坏性冲突两种。

所谓“建设性冲突”，是指发生冲突的双方会因为争执而“出真知”，是一种良性互动。

通用电气CEO韦尔奇说：“建设性冲突能够让不同观点交锋，碰撞出新的思想火花，有利于管理者顺势推动改革与创新。”

在通用电气，韦尔奇经常与成员面对面的沟通、辩论，诱发同成员的冲突，从而不断发现问题，改进企业的管理。

比如有的门店在做出重大决策之前，会例行中层会议，要求部门经理提出个人见解。

这种见解不会是“一边倒”，只有一种声音，而是会有异议和碰撞，最后在碰撞中达成共识，决策获得通过。

所谓“破坏性冲突”，是指内耗性互动，或叫做恶性互动，组织界限会因为这种冲突越来越模糊，组织目标就会越来越丧失，管理就会难以发挥应有作用，出现低效甚至负效。

比如案例中，张辉所面对的就是部门主管之间的破坏性冲突，由于各自逃避责任，而出现了内耗，相互指责，而不是主动寻找解决的方法。

因此，职业经理人必须通过对部门冲突的引导和排除，避免内耗，使恶性冲突转化为良性冲突。

 3 

爆发冲突的“四大病因”

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利益冲突 

利益冲突是最常见的一种，门店部门之间各自的利益不同，所以立场不同，并对同一问题产生异议和冲突。

比如说“本月销量有所突破”这种事，卖场经理会将其归功于本部门员工的努力销售，而采购经理则会归功于本部门对产品的遴选和采购价格的控制。利益冲突由此而发。

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信息不畅 

并不是每个部门经理都会主动找其他部门沟通，这给信息的传递带来了障碍。

一些错误的信息、不完整的信息或者对信息的错误解析，使得各部门在执行过程中发生冲突。

就上述例子而言，药品之所以滞销，是因为采购和销售部门未能建立良好的信息沟通造成的，足见良好信息传递对于组织绩效的提高具有积极作用。

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个体差异 

药店部门经理之间，因个人的家庭背景、教育程度和职业经历等不同，个体的价值取向和需求也不尽相同。

他们对于药店事物的理解，以及人际关系的期望可能差异极大。同是半杯水，究竟是“只有半杯”，还是“仍有半杯”，反映出观察者的不同心态，甚至于观察者的不同解析需求。

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相互依赖 

由于门店各部门之间的职责不同，常常造成相互依赖的情况出现。

比如，销售经理会认为药品销量好不好，是采购部门的事情，取决于他们是否能科学采购。

而采购部经理则可能认为这完全是销售部门的事情，是否具有销售能力和促销能力，才是决定产品销量的关键。由此而相互依赖，只知道“自扫门前雪”。

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化解冲突的“三个良方”

美国管理学会进行的一项对中层和高层管理人员的调查发现，管理者平均要花费20%时间处理部门冲突。

在管理者的必备素质与技能中，冲突管理排在决策、领导、沟通技能之前。由此可见，冲突管理已成为现代企业管理中的一项不可忽视的重要内容。

那么，职业经理怎样做好门店的“冲突管理”呢？

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及时调解，建立信任 

对于门店部门或部门经理之间的“冲突”，管理者要充当“调解者”的角色。

所谓事出有因，大多冲突的发生，都是因为冲突双方未能建立一个互信互助的团队合作方式。

因此，管理者必须通过协调，使得团队成员之间重新建立信任，并培养一种既能提高绩效又能促进成员积极参与、公开交流、团结协作的氛围，公开的交流可以使高层管理团队成员真诚参与决策，加强团队成员的共识。

案例中，张辉的三位部门主管之所以发生冲突，是因为三方未能建立互信互助的合作关系、沟通不及时造成的。

张辉只要找到了问题的根源，便可以进行如下调解：采购部门在采购药品之前，要先向销售部门征集意见。

因为销售部门在一线，能够获得第一手的顾客用药需求，只有双方主动配合，保持信息的正常传递，才能提升门店的销售效益。

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利益兼顾，获得认可 

管理者在进行“冲突管理”时，应充分兼顾双方的利益，并采取双方均可接受的解决办法。

冲突管理的最佳结果是“双赢”，因此门店经理在进行斡旋时尽量避免“输方”的出现。

前联合国秘书长安南曾坦言：“联合国作为全球政治冲突的中心，其最大的作用就是利益兼顾，寻求和解。”

所谓“利益兼顾，寻求和解”就是在彼此之间的看法、观点的交集基础上，建立共识，彼此都做出一定的让步，达到各方都有所赢、有所输的目的。

当冲突双方势均力敌或焦点问题纷繁复杂时，相互退让是避免冲突，达成一致的有效策略。

在门店管理过程中，门店经理只有协调好各方利益，倡导共赢的解决途径，才能为冲突管理的成功打下基础。

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建立目标，强制执行 

在门店中，有些冲突是由于部门之间故意“相互扯皮”造成的。比如对于部门之间存在交叉管辖的工作，就像会员卡的发放工作，一方面需要销售部门在销售过程中向进店顾客进行推荐，另一方面也需要行政和后勤部门利用海报或进行小区内推广来宣传。

实际上，三方都是该工作的执行人，但三方却可能在执行的时候相互依赖，认为这更应该是对方分内的工作，这样就延误了工作。

要避免这种情况发生，管理者必须建立一个共同的作战目标，使冲突各方感到使命感和向心力，意识到任何一方单凭自己的资源和力量无法实现目标，只有在全体成员通力协作下才能取得成功。

同时，当管理者需要对重大事件做出迅速处理时，或者需要采取不同寻常的行动而无法顾及其它因素时，可以采取强制执行的方式，要求冲突的某一方必须承担责任或者做出让步，从而维护门店的利益和管理的权威。