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所有的学术推广活动最终都要驱动一线医药代表的主观能动性，将其个人所长转化为销量和市场份额的增长，是实现市场策略落地的根本之道。笔者经过多年的实践和观察发现真正让代表喜欢的学术推广活动包含以下三个因素：
1
符合代表所处的认知阶段
人们对新事物的认知，几乎都是从不知道、知晓、尝试、选择、首选、代言人和专家这七个阶段逐层递进。
我们日常培训或辅导代表，让其做客户时，将客户各适应症的认知阶段梳理出来并想办法往前推进。
而我们在面对自身最大客户——一线医药代表时，常常忽略掉认知的七个阶段。认为做个PPT，年会讲一下，然后发给各个代表，让推广经理再在各区域讲一下，就OK了。
实际上，一线销售通常将此翻译为：“X月X日有一场会。” “X月X日又有一场会。” “噢，这场会估计我没名额，忽略。”……
举个会议邀请的例子来说明一下认知七阶段吧。
产品经理是会议“专家”，地区或大区销售经理大多处在中间阶段。
而医药代表大多还在“知晓”阶段，假设客户参会了，产品经理会认为客户参会后观念会得到优化（认为不追求的这个的土豪公司，记得留个招聘方式）；
销售经理通常会认为销售对客户把控性好，希望看到甚至考核销量增长；
而代表的想法就更简单了，开会回来多用点。
我们直接分析医药代表知晓阶段的思维。其大多掌握一个会议通知，对会议内容有一个基本概念，而对会议主要吸引点、主办者预期目标、第三方会议中的公司预期目标等基本抓瞎。
不信的回去问各区域老代表，答得上会议内容和吸引点的已经很不错了，知道会议预期目标的凤毛麟角。
我们都知道，处于知晓阶段的客户无法完成处方，给我们带来销量。那么，又如何指望处于知晓阶段的代表，去做会前铺垫、会后跟进而将会议精神（预期观念优化）落地呢。
一叶落知天下秋。一个会议的认知阶段差异都这么明显，落地还有很长的实践之路要摸索。此外我们通过认知七阶段的理解，发现会议推广也有开发潜力，比如提升代表们的认知阶段。
2
极简化而落实到工具
再复杂的政策，落实到基层，或是变成一个简单的行为，或是连简单的行为都没有。以会议邀请管理为例，传递到基层是“填预请名单最重要”。
纷繁复杂的学术活动与其让别人雾里看花，来臆想盛装下的“内容”，不如统一思想，让每个层面的人所看到的都是一样的。
这对我们落实学术推广策略这一复杂生物的启示是，化繁为简，分解为简单的几个步骤，每次落实一个步骤。SMART目标说的是相似的道理。
还是举例会议的计划和实施。
治疗领域方面的最主要工作是确定最需要传递的学术观念，客户方面的最主要工作是完成客户群的投资获益比排列。
会议管理的工作重心，策略阶段为学术观念筛选和制作，执行阶段为持续优化和贯彻投资获益筛选原则，并把具体选择权交给区域经理。只做一件事情，抓最主要的，就很容易抓住所有的。
此外，为了确保这件极简的事情得以执行，还需要做配套，创造各种机会向一线销售传递原因、目的、方法、重点等背景信息，充分理解进而得以充分执行。
在完成既定战术目标时，美国人发现了我人民解放军与其他国家军队最大不同，即我们的每一个战士都清楚本次任务是要在若干时间内攻下或守住某地。
在任务执行时，即便指挥官牺牲，任务仍能得以贯彻。这得益于人民解放军官兵平等、战前动员到每一个战士、不断总结提升的优良传统。
搭平台、定目标，让大家都觉得这是自己的事情，是极简目标必须要做的配套。
3
奖励结果帮助过程
前一段讲配套，已经是在讲奖励结果帮助过程的执行策略了。这里单独拿出来再说，是要批判一下反面。
先说第一个方面，奖励结果。
如果把结果绑定到测算参会客户销量的增长、参会客户会后对区域的贡献，并且重奖优秀区域，相信会激发更多的区域积极思考。
当然，这还需要扶持标杆地区、先进带动后进、会议内容和目标沟通和跟进等一系列配套。这些配套，套套都是烦心事。
再说说反面就是考核过程。
每次申请市场活动都需要填写各种数据和理由，才会批准某项活动。
也就是传说中的“表哥表姐”。大家都是从小学一步步读上来的，参见当年，认真交作业的人都那么少，就不要指望现在有人顿悟了。
所挑选的非结果性指标，或是被随意填写，或是被粉饰，并且还难以被发现。大多指标有着先天不足，或是无法验证，或是与结果性指标无显著相关性，常常不得不生活在一个Excel和PPT所构筑的虚拟世界。
最后我们说：再伟大的公司，离开客户也无法生存；再优异的产品营销策略，若未能沉淀到一线销售人员，也是远离客户的孤芳自赏。
上一期：成功的学术会议需要考虑八个因素
貌似政策不断
都说市场疲软
考验市场部人员基本功的时刻到了